总序
前言 中国企业战略抉择
第一部分 战略分析——我们在哪里?
什么是企业应有的战略?
战略突围要点
第一章 为什么陷入整体性困境——从标杆性企业中寻找问题
柳传志和杨元庆的思维:中国企业家普遍错位的战略思维
我有资金,哪个行业有潜力,就投资哪个行业
企业不大哪会做强呢?做大才能做强
联想进入500强的措施:中国企业战略突围面临的普遍问题
国际化:缺乏国际化的战略视野和与之相对应的人才及文化
多元化:新业务与企业核心业务在发展阶段和管理模式上有差异
战略突围方案:没有搞清楚什么叫做企业经营战略
企业跨区域扩张:企业做大导致成本失控,没有成本机制
第二章 谁能告诉你未来20年——新财富规律产生的因素及影响
企业经营大环境的变化:新财富规律是什么?
中国经济、产业链和消费者发生了哪些改变?
对企业的影响是什么?
布满鲜花的陷阱:中国企业的股权改革、董事会职权改革方案
金融政策掌握着企业家的财富,企业要如何应对?
韩国的经济演变过程对中国企业的启示是什么?
什么是真正的做大、做强思维?企业家的经营思维需要如何转变?
管理精细化:用精细化的运营思维建立系统管理力,不断做大、做强
运营程序化:程序化是大规模复制的基础,只有程序化才有规模化
经营责任化:所有的管理都可以归结成为一句话,叫“责权利对等”
第二部分 战略转型——检查战略路线,制定战略转型方案
战略突围要点
第三章 战略风标——认清战略危机的本质,判断企业战略状况
战略思维错位:在战略层面,总裁必须面对的三个陷阱
原先成功的理念和文化到最后会让企业陷入困境,对其产生某种制约
研发出前所未有、触动消费者心弦的产品,创造出全新的市场需求
有很好的市场机会和资金,就可以进入一个自己完全不熟悉的领域
战略运营错位:如何通过对业务的检查来判断战略的迷失
失去了核心技术,生产成本比其他企业高
向竞争对手买入技术
对手形势大好,合作围攻
业务间的互相冲突使得业务互相拖垮,降低了企业被投资的价值
第四章 战略转型——在危机中实现转机,制定战略转型方案
我们在哪里陷入困境:企业战略缺失的普遍性表象
缺乏竞争的原因:以和为贵,墨守成规,缺乏沟通,没有危机感
对经营的威胁:业务成本高昂,财务管理不善,产品开发迟缓
战略转型的“白纸策略”:遇到危机时能上下一心接受新观念
第一步:抛弃过去,不带成绩,从一张白纸开始
第二步:聆听、不避讳,广纳良言,营造开放的公司形态
第三步:建立跨部门小组,由企业人员自己解决问题
第四步:让员工直接参与复兴计划
第五步:同舟共济,如果做不成,总经理首先辞职
第三部分 战略整合——建立世界级竟争能力和中国化战略
战略突围要点
第五章 企业垂直整合战略——以逆向思维构建内部协同竞争力
战略思维突破:要进入一个行业,就要理解其本质
转变成放弃寻找潜力行业、注重危机管理的意识
科技不创造利润,科技只能创造一个固定的回报
IT是不可被隐藏的和不可能超越的
运营手段突破:注重价值链的创新,而不是产品本身的创新
操作要点一:生产规模最大化——把对手的生产成本变成自己的利润
操作要点二:稳定零部件供应——下游供应链系统的垂直整合
操作要点三:反向工程——引入技术,改造成适合自己的研发方向
第六章 企业侧向整合战略——以逆向思维构建利润整合系统
思维突破:技术研究速度第一,成本第二
思维突破:利用主营业务周期互补的特质,将总盈利增长平稳化
业务周期互补
总盈利增长平稳化
思维突破:整合经营要素,提高收益
操作要点一:材料和厂房共享,弹性运用资源,控制成本,增加利润
操作要点二:整合使人手调配更加容易,提升生产力
第四部分 战略控制——保证企业不死的风险控制和融资操纵战略
战略突围要点
第七章 专业化企业的风险控制和融资操纵战略
战略思维突破:不应该用高负债来经营企业
必须减少负债率,降低成长速度,增加现金流
市盈率是市场信心指数,市场对企业的信心与企业的借债率有关
如果现在还非常激进,企业将来被淘汰的风险是非常大的
运营手段突破:如何在运营中实现风险控制
组合不同的业务,形成互补
通过不同业务的周期差异降低集团的整体风险
好的项目尽量压低价格进行私有化
项目有风险就分拆上市
第八章 多元化企业的风险控制和融资操纵战略
战略风险:行业大萧条,毛利大幅下跌,运营现金入不敷出
新世界发展的财务困境
长江实业始终策略性地保持稳健的财务状况
如何在危险的市场状况中拟定企业的风险控制和融资战略
第一步:分析业务性质,评估有潜力的企业进行重组
第二步:重组产生协动效应——提供稳定的现金流支援下滑行业
第三步:包装上市,重新估价
后记
^ 收 起