小松模式：全球化经济下企业成功之道

　　前言
　　导论世界市场的大转换
　　率先感知时代变化的工程机械行业
　　工程机械市场需求好转往往预示着新一波
　　经济增长的到来
　　将危机感转化为质量改善的动力
　　日本工程机械企业的强项
　　国内外市场的价格倒挂现象
　　过激竞争带来的二手车人气
　　历经时代变化磨炼的小松
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　　    坂根正弘，株式会社小松制作所取缔役会长，日本经济团体联合会副会长。
　　    1941年出生于日本岛根县。1963年从大阪市立大学工学部毕业后进入小松公司，在小松粟津、大阪工厂从事推土机设计工作。1971年任职质量管理课，1981年到小松美国公司服务部工作，1989年起成为小松集团董事。1991年任小松德莱塞公司（现小松美国公司）社长，1994年任小松集团常务董事，1997年任专务董事，1999年任副社长，2001年任社长。其上任伊始就遇到公司成立以来的首次赤字，之后果断施行经营结构改革，成功地于第二个财年实现“V”字逆转，并积极拓展公司在中国、东南亚以及非洲等新兴市场的全球化发展。2007年任小松集团代表取缔役会长，2010年起担任现职。曾于2008年获得戴明奖本奖（Deming Prize）。著有《卓越经营——永无休止的挑战》（日科技连出版社，2006年）。

　　    工程机械行业乍看起来很不风流倜傥，然而，它却是一个堪称时代风向标的“经济整体的先行指标行业”。但凡工程机械畅销的地方，紧随其后的必将是一个经济飞速发展的浪潮。小松集团（KOMATSU）成立于1921年，是全球最大的工程机械及矿山机械制造企业之一，在全球经济形势风云变幻中，一直屹立不倒。
　　    在进入21世纪之后的头10年里，小松集团经历了两次危机的洗礼，不仅没有倒下，反而越变越强，在经营水平和利润率上远超世界主要竞争对手。它清晰地认识到“以高速增长作为前提的时代已经结束”，并且从容面对全球经济形势的重重危机，这些对于在乐观大形势中一冲30年的中国企业来说，小松模式恐怕更加具有借鉴意义。

　　前言
　　导论世界市场的大转换
　　率先感知时代变化的工程机械行业
　　工程机械市场需求好转往往预示着新一波
　　经济增长的到来
　　将危机感转化为质量改善的动力
　　日本工程机械企业的强项
　　国内外市场的价格倒挂现象
　　过激竞争带来的二手车人气
　　历经时代变化磨炼的小松
　　第1章  在中国市场上的挑战
　　世界上竞争最激烈的工程机械市场
　　将代理店交给本土的中国人去做
　　让用户理解小松的做法
　　诞生于中国的“流通零库存”
　　从中国走向发达国家市场的先进理念
　　通过康查士系统实现的市场  “可视化”
　　通过设备的工作小时数来对未来需求进行预测
　　工厂搬迁之际中国地方政府给出的条件
　　与零部件外协企业共同成长
　　挖掘机在中国的年工作小时数是日本的3倍
　　将企业经营之舵交给从当地员工中成长起来的
　　经营管理层
　　经营决策的本地化取得的重要进展
　　真假本地化的试金石
　　第2章  经营结构改革的实施：
　　危机的洗礼让企业变得更强（一）
　　经营结构改革宣言
　　增长与成本的分离
　　因何陷入了赤字的境地
　　原因在于“固定费用”
　　让问题“可视化”之后，该采取什么措施也就
　　不言而喻了
　　“一次到位的大手术”
　　子公司的关停重组
　　向外转让子公司时的考量
　　怎样才能实现事业的可持续发展
　　把所有产品都做到在世界上数一数二
　　改革伴随着痛苦，但实施改革正是领导者
　　不可推卸的责任
　　如何提高间接部门的劳动生产率
　　提高决算汇总业务的速度
　　第3章  后危机时代：
　　危机的洗礼让企业变得更强（二）
　　冲进了一条全黑的隧道
　　不是“经济衰退”，而是“经济恐慌”
　　停产至库存恢复到适当水平
　　生产线的合理化
　　对生产基地进行整合
　　与外协企业共同繁荣
　　对因大幅度减产而陷入困境的外协企业施以援手
　　以收购设备及零部件的方式帮助外协企业渡过难关
　　促进外协企业之间的切磋琢磨
　　能做到比其他企业更快实现增产的理由
　　将核心零部件放在日本国内统一生产
　　母工厂与子工厂体制
　　每天都会有新的投资机会诞生
　　第4章  在美国的工作经历中领会到的
　　日本企业的强项
　　在美国工作期间发现的日本企业的强项与弱项
　　做好说明工作的重要性
　　美国企业的弱项
　　唯有生产技术人员难以实现本地化
　　即使汇率到了1美元兑70日元，日本工厂的
　　生产效率也不会输给美国
　　工作方法的标准化
　　通过ICT来提高效率
　　康查士系统——ICT在工程机械上的应用
　　将康查士系统改为标准配置的决断
　　通过数据实现可视化
　　ICT让新的服务成为可能
　　在美国吃了不少苦头的汽车驾照考试和说英语
　　提高说明能力
　　第5章  磨砺强项：绝对优势工程的实施
　　首先决定该牺牲什么
　　开发令对手望尘莫及的“绝对优势产品”
　　把开发与生产放在彼此都很近的地方进行
　　开发生产一体化的原则
　　对机型数量的“瘦身”活动
　　混合动力液压挖掘机
　　混合动力液压挖掘机在中国热销的原因
　　环境、安全性、ICT——今后的发展方向
　　无须为汇率波动而忽喜忽忧
　　“非小松不可”
　　第6章  如何实现一代更比一代强
　　制定“小松精神”的缘由
　　经营管理篇
　　充分发挥董事会的作用
　　报告、讨论、决议
　　用自己的话向利益攸关方说明公司现状及
　　发展方向
　　首先报告坏消息
　　决不拖延对风险的处理
　　对接班人的培养只能由社长自己来做
　　公司通用篇
　　磨砺强项，让小松一代更比一代强
　　终章  不做旁观者，成为当事人
　　怎样才算是一个合格的领导者
　　今后将是亚洲的时代
　　城市化率仍处于低位的日本社会
　　过度的产业保护政策——日本产业界至今未能
　　走出的怪圈
　　低增长才是日本所面临的根本课题
　　日本企业的强项——团队精神和一丝不苟的
　　工作态度
　　日本的弱项——易陷入追求局部最优
　　能做的事情还有很多
　　行业重组与灵活雇用
　　当务之急是业务的合理化以及固定费用的削减
　　不做只知抱怨的旁观者，应当成为当事人
　　后记
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　　    坂根正弘，株式会社小松制作所取缔役会长，日本经济团体联合会副会长。
　　    1941年出生于日本岛根县。1963年从大阪市立大学工学部毕业后进入小松公司，在小松粟津、大阪工厂从事推土机设计工作。1971年任职质量管理课，1981年到小松美国公司服务部工作，1989年起成为小松集团董事。1991年任小松德莱塞公司（现小松美国公司）社长，1994年任小松集团常务董事，1997年任专务董事，1999年任副社长，2001年任社长。其上任伊始就遇到公司成立以来的首次赤字，之后果断施行经营结构改革，成功地于第二个财年实现“V”字逆转，并积极拓展公司在中国、东南亚以及非洲等新兴市场的全球化发展。2007年任小松集团代表取缔役会长，2010年起担任现职。曾于2008年获得戴明奖本奖（Deming Prize）。著有《卓越经营——永无休止的挑战》（日科技连出版社，2006年）。

　　    工程机械行业乍看起来很不风流倜傥，然而，它却是一个堪称时代风向标的“经济整体的先行指标行业”。但凡工程机械畅销的地方，紧随其后的必将是一个经济飞速发展的浪潮。小松集团（KOMATSU）成立于1921年，是全球最大的工程机械及矿山机械制造企业之一，在全球经济形势风云变幻中，一直屹立不倒。
　　    在进入21世纪之后的头10年里，小松集团经历了两次危机的洗礼，不仅没有倒下，反而越变越强，在经营水平和利润率上远超世界主要竞争对手。它清晰地认识到“以高速增长作为前提的时代已经结束”，并且从容面对全球经济形势的重重危机，这些对于在乐观大形势中一冲30年的中国企业来说，小松模式恐怕更加具有借鉴意义。