四步甩开竞争对手

　　序
　　引言：新的领导挑战
　　导论：发现之旅
　　新的游戏
　　从一次性变革到持续适应  
　　实用工具  
　　从管理第一线到讲堂  
　　第1章  新的竞技场  
　　三个问题  
　　理解新经济  
　　新经济的11个标志  
　　第2章  变革的挑战  
　　“转变开始了”  
　　S形曲线  
　　跃向二次曲线  
　　第3章  寻求答案  
　　战略先行  
　　作为选择的战略  
　　战略规划的死胡同  
　　学习型组织  
　　复杂性理论  
　　适应型的企业：以自然界为师  
　　杀手禀赋
　　第4章  战略学习过程  
　　战略学习的四个步骤  
　　把战略学习作为一个领导过程  
　　步骤一：情境分析（学习）  
　　步骤二：战略选择和愿景（聚焦）  
　　步骤三：组织匹配（匹配）  
　　步骤四：执行和试验（执行）
　　第5章  赢得创见之战：情境分析  
　　创见没有替代品  
　　愿景与创见  
　　情境分析的黄金法则  
　　寻找独家秘闻  
　　如何开展情景分析  
　　顾客  
　　竞争对手  
　　公司自身情况  
　　行业动态  
　　更大范围的环境  
　　案例研究：关于Med Surg的情境分析  
　　第6章  确定你的焦点  
　　制胜焦点始于创见  
　　聚焦的意义  
　　确定战略选择  
　　顾客聚焦  
　　制胜命题  
　　五个优先事项  
　　简单不是省略  
　　企业算式  
　　愿景  
　　第7章  组织匹配  
　　清晰的焦点  
　　找出系统性的差距  
　　匹配你的组织杠杆  
　　实现企业系统的动作协同  
　　你的组织是一个独特的生态系统  
　　考评与奖励  
　　结构与程序  
　　文化  
　　人员
　　第8章  文化转变  
　　什么是文化  
　　文化的一贯性与变革  
　　公司层面的文化  
　　关于公司文化的六个误解  
　　以战略为先的重要性  
　　当文化与战略冲突时  
　　当文化支持战略时  
　　如何发动文化变革  
　　正确的起点  
　　持续的进程  
　　适应型的文化  
　　具备重要价值的知识分享  
　　第9章  克服变革的阻力  
　　从A到B  
　　变革领导的陷阱  
　　成功变革的等式  
　　如何领导变革：六个黄金法则  
　　第10章  执行和实验  
　　错误的力量  
　　通过实验培育创新  
　　实验性的学习：事后的评估  
　　一年365日战略学习
　　第11章  作为个人成长之路的战略学习  
　　情商  
　　情商的要素  
　　作为个人更新的战略学习  
　　学习  
　　聚焦  
　　匹配  
　　执行  
　　要知道梨子的滋味，亲口尝一尝  
　　两份真实的领导信条  
　　第12章  创造成功的环境

　　    威利·皮特森出生于南非，以获Rhodes奖学金而进入牛津大学。在从事了数年法律工作之后，他开始了其职业经理人的生涯。1974～1994年间，皮特森曾在数家年营业额达几十亿美元的国际化大公司担任事业部首席执行官，其中包括联合利华、Seagram和Sterling Winthrop。1998年，皮特森被提名为哥伦比亚大学商学院企业管理实践教授，他曾经在索尼、爱立信、德勤全球、SAP 等许多国际化大公司担任顾问，还是未来研究所的董事会主席。

　　    在今天这样一个动荡和变化的环境中参与竞争，你需要不断调整和重新思考自己的战略。作者提出“战略学习”这个业经检验的工具，意在帮助领导者在主动适应环境变化的基础上形成制胜战略。
　　   与其他战略书不同，这是一本实用性的著作，不但清楚地解释了应该做什么，而且提供了一套“如何做”的方法，即由学习、聚焦、匹配和执行四个步骤组成的战略学习循环。十几个跨国公司的新实践，形象地说明了战略学习的有效性。掌握了战略学习的精髓，你就可以比竞争对手想得更深、做得更好、走得更快。
　　   适应和革新的较好时机是在变化到来之前。本书希望达到这样一个目的：竞争对手尚在没有预料到的变化之中挣扎时，你已经一骑绝尘。