第1部分 综合：如何实现战略人力资源管理
第1章 人力资源管理者如何成为公司战略伙伴
1.1 人力资源的战略和战术
1.2 战略人力资源管理记分卡
1.3 最佳实践并非捷径
1.4 才能审计与战略决策
1.5 培养战略思维
第2章 成为战略人力资源管理者的四个关键转变
2.1 关键转变一：从应变到前瞻
2.2 关键转变二：从冲动式管理到系统性管理
2.3 关键转变三：从依赖经验和直觉转变为理性和逻辑思考
2.4 关键转变四：从专家走向综合
2.5 结语
第2部分 规划：描绘战略人力资源管理蓝图
第3章 战略人力资源管理的模型和工具
3.1 制约人力资源战略的因素
3.2 战略人力资源管理模型
3.3 竞争战略与人力资源战略
第4章人力资本管理
4.1 关于人力资本管理
4.2 如何建立与战略相联结的人力资本标准
4.3 如何实施与人力资本标准相匹配的人员测评
4.4 如何缩小人岗差距，提升人力资本
4.5 如何避免人力资本流失
第5章 QCP模型与人力资本风险管理
5.1 获取人才和使用人才
5.2 人才标准和评估手段
5.3 QCP模型
5.4 应用QCP模型于人力资本风险管理
第6章 基于组织发展的战略人力资源管理
6.1 组织发展的含义
6.2 组织发展的阶段
6.3 持续建立核心能力以克服不同阶段的管理危机
6.4 基于组织发展的人力资源战略定位
第3部分 评估：衡量员工的战略产出
第7章 绩效评估七宗罪
7.1 第一罪：方法论错误
7.2 第二罪：弱化管理
7.3 第三罪：压抑学习和创新
7.4 第四罪：打击士气
7.5 第五罪：劳民伤财
7.6 第六罪：反馈不及时
7.7 第七罪：侮辱人性
第8章 从平衡记分卡到战略记分卡
8.1 第一次访谈
8.2 第二次访谈
附：平衡记分卡小史
第9章 作为战略沟通的绩效管理
9.1 绩效管理——面向企业战略，实现“无为而治”的第一步
9.2 平衡记分卡——企业战略的“黄金降落伞”
9.3 绩效管理流程——战略落地的“永动机”
9.4 成功实施绩效管理的关键——权责明晰的绩效文化
9.5 案例：某大中型房地产开发公司绩效管理体系浅析
第4部分 选才：匹配员工才干和战略要求
第10章 用人战略
10.1 什么是用人战略
10.2 常见的用人战略盘点
10.3 用人战略的制定依据
10.4 用人战略的构成框架
10.5 小结
第11章 素质模型的困境与战略素质建模
11.1 素质模型的特征
11.2 素质模型的缺陷和困境
11.3 战略性素质建模的思路和方法
第12章 基于素质的人力资源管理
12.1 支持企业战略
12.2 选拔人才
12.3 培训人才
12.4 激励人才
第5部分 育才：培养适合战略要求的人才
第13章 基于素质的领导力发展中心
13.1 发展中心的起源
13.2 发展中心的理论支持
13.3 发展中心的操作模式
13.4 发展中心的运行特点
13.5 发展中心的类型演化
13.6 发展中心的影响因素
13.7 发展中心实践与应用
13.8 发展中心培训案例
第14章 实现企业未来战略的后备领导人才梯队建设
14.1 头痛医头：全球最佳实践
14.2 如何实现完美匹配
14.3 从头做起：改进后备领导人才梯队建设的七个步骤
第6部分 留才：激励人才实现战略
第15章 岗位的战略价值评估
15.1 岗位的元素
15.2 岗位评估与组织战略
15.3 岗位评估的方法
15.4 合益集团岗位评估方法
15.5 岗位评估的应用
第16章 薪酬战略与高管激励
16.1 高管——权力塔尖的明珠
16.2 高管绩效及薪酬——董事会核心议题之一
16.3 高管继任计划——董事会核心议题之二
16.4 全球最受推崇的企业的高管薪酬
16.5 高管考核与激励——撬动公司绩效的杠杆
16.6 高管辅导——点石成金棒
参考文献
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