集团管控之供应链管控
第一章 多层次供应链战略与组织
第一节 多层次供应链战略分析的模型和框架
三大层次进行供应链战略分析
企业战略确定供应链横向关系
企业竞争力与内生能力分析
纵向关系分析确定企业供应链战略定位
第二节 多层次供应链战略管理的优化与评价
第三节 供应链企业物流管理组织形式的变化
传统物流管理组织结构
简单功能集合的物流组织形式
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第一节 多层次供应链战略分析的模型和框架
三大层次进行供应链战略分析
企业战略确定供应链横向关系
企业竞争力与内生能力分析
纵向关系分析确定企业供应链战略定位
第二节 多层次供应链战略管理的优化与评价
第三节 供应链企业物流管理组织形式的变化
传统物流管理组织结构
简单功能集合的物流组织形式
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白万纲，华彩咨询集团董事，工商管理博士。曾任职国际咨询公司与多家集团型企业高层，有十余年的咨询经验。目前担任中共中央党校国资委分校、浦东干部学院、国家会计学院、清华、北大、上海交大等学府的客座教授，国务院国资委和北京、上海、山东、江苏、天津等多个省市国资委、经贸委的管控顾问，同时还是多家超大型企业集团的独立董事。
他带领的咨询团队已为近300家集团型企业提供了母子公司管控咨询服务，包括中石油集团、中粮集团，中国移动通信、招商局集团、五矿集团、中国邮政、东风汽车集团、宝钢集团、中集集团、沙钢集团，广厦控股等。
个人专著：《咨询的力量》、《总裁制造》、《锻造高智商企业》、《母子公司管控109问》、《大国的崛起--国家管控》等。
管理系列音像教材：《母子公司管控系统篇》、《母子公司管控职能篇》、《总…
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他带领的咨询团队已为近300家集团型企业提供了母子公司管控咨询服务，包括中石油集团、中粮集团，中国移动通信、招商局集团、五矿集团、中国邮政、东风汽车集团、宝钢集团、中集集团、沙钢集团，广厦控股等。
个人专著：《咨询的力量》、《总裁制造》、《锻造高智商企业》、《母子公司管控109问》、《大国的崛起--国家管控》等。
管理系列音像教材：《母子公司管控系统篇》、《母子公司管控职能篇》、《总…
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华彩的集团管控理论，以系统的整体行为出发点，通过对系统的输入和输出关系的研究，从外部去认识和把握系统的功能特性，探索其内部的结构和机理。集团管控——这个崭新而蕴含了强大生命力的课题，不仅将引起国际管理学界的轰动，也必然成为未来集团化公司解决生存和发展之道的定海神针。
国务院国资委培训中心、三大国家会计学院隆重推荐！ 集团管控，集团型公司竞争和扩张的核武库！全书共分九个章节的内容，具体可归类为五大管控层级，即管控战略、管控组织、管控平台、横向管控机制、变革管理和管控环境。
国务院国资委培训中心、三大国家会计学院隆重推荐！ 集团管控，集团型公司竞争和扩张的核武库！全书共分九个章节的内容，具体可归类为五大管控层级，即管控战略、管控组织、管控平台、横向管控机制、变革管理和管控环境。
第一章 多层次供应链战略与组织
第一节 多层次供应链战略分析的模型和框架
三大层次进行供应链战略分析
企业战略确定供应链横向关系
企业竞争力与内生能力分析
纵向关系分析确定企业供应链战略定位
第二节 多层次供应链战略管理的优化与评价
第三节 供应链企业物流管理组织形式的变化
传统物流管理组织结构
简单功能集合的物流组织形式
物流功能独立的组织形式
一体化物流组织形式
从功能一体化向过程重构转移
第四节 建立多层次供应链组织联盟
多层次供应链组织联盟的特征和分类
发展供应链联盟，提升企业竞争力
供应链联盟的构建模式
我国企业现阶段实施战略联盟的障碍
实施战略联盟的对策
思考题
第二章 多层次供应链政策管控与职能管控
第一节 集团对供应链的政策管控
集团供应链政策管控的八大原则
多层次供应链管理的七大核心问题
第二节 多层次供应链的职能管控
多层次供应链职能管控的要义
多层次供应链职能管控的本质——对五大“流”的管控
思考题
第三章 供应链管控能力体系建设
第一节 信息的获取能力
供应链信息流动特点
如何打造获取信息的能力
第二节 供应商管控能力
供应商分类管理
如何开发和选择供应商
测试供应商
供应商绩效评估与管理
战略供应商关系管理
第三节 降低物流库存总量的能力
“零库存”能给企业带来什么
“零库存”——只是一个美好的梦想？
第四节 快速反应的能力
传统供应链的“迟钝”问题
创建基于供应链管理的快速反应系统(QR)
第五节 实现无缝链接的整合能力
无缝链接的支撑要素
第六节 提升顾客满意度的能力
提升客户满意度是供应链实现整体价值的基础
思考题
第四章 跨层次供应链运作
第一节 当前跨层次供应链运作存在的主要问题
缺乏利益共识
缺 乏实现协作的必要手段
非流程型组织结构
供应链绩效整体表现不佳
第二节 跨层次供应链协作大幅提升绩效
缺乏协作导致供应链绩效恶化
信息技术的应用强化跨层次供应链的协作效能
第三节 绩效评价体系反过来促进跨层次供应链运作
供应链管理绩效指标体系现状
多层次供应链绩效评估指标设立
供应链系统绩效评估指标的完善
动态性
量化关键绩效指标，提升企业整体价值链的竞争力
第四节 集团多层次供应商管理
集团供应商管理策略
集团供应链架构下的供应商资源整合
集团供应商中的双向选择
集团供应商管理中的整合分治
思考题
第五章 多层次资源共享与行动协同管理
第一节 集团与分、子公司的内部资源共享
人力资源的共享——以海信为例
知识体系的共享
内部信息资源的共享
集团与分、子公司之间供应链资源的共享
第二节 供应链各环节 之间的资源共享
供应链管理中实现信息共享的障碍
供应链管理中应当共享的信息
供应链管理中信息共享的方式
供应链管理中信息共享的激励策略
第三节 在内外部整合下的行动协同
战略伙伴模式
重要伙伴模式
大众市场模式
第四节 集团供应商协同管理
与供应商知识协同
集团并购中的供应商协同管理
沃尔玛供应商协同管理启示
思考题
第六章 跨层次联盟管控
第一节 跨层次联盟信任的基石是出于整体利益的考虑
第二节 跨层次联盟的选择
联盟选择的前提要素
联盟的形态
供应链战略联盟伙伴的评价要素和选择方法
影响供应链战略联盟发展的障碍和减少障碍的方法
第三节 供应链联盟关系的建立及管理
将供应面缩小到可管理的水平
对联盟伙伴建立高标准的绩效目标
将商业道德作为联盟关系评级的一项重要内容
对表现优异的联盟伙伴进行奖励
实行供应商认证制度
与合作伙伴分享资源以提高其能力
早期参与供应商的产品和工艺设计
第四节 供应链“链主”对参与者的管控
新环境下，“链主”企业传统的“胡萝卜+大棒”式管控面临失效
新环境下呼唤供应链“链主”管控理念的变革
思考题
第七章 供应链与管理职能接口管理
第一节 长期困扰供应链职能接口管理的难题
第二节 做好职能接口管理的必备要素
思考题
第八章 供应链模式变革管理
第一节 变革时代下的供应链模式变革的典型示例
第二节 什么是变革管理
第三节 供应链的变革管理——以戴尔的变革管理为例
戴尔的成就
戴尔的变革管理
思考题
第九章 供应链管控环境建设
第一节 政策环境建设
把推动企业开展供应链管理作为产业政策的重要内容
提供支持企业供应链管理的公共性服务
重视供应链管理专门人才的引进和培养
第二节 科研环境建设
政府带头
产、学、研结合的研究模式
第三节 法律和诚信道德环境建设
思考题
^ 收 起
第一节 多层次供应链战略分析的模型和框架
三大层次进行供应链战略分析
企业战略确定供应链横向关系
企业竞争力与内生能力分析
纵向关系分析确定企业供应链战略定位
第二节 多层次供应链战略管理的优化与评价
第三节 供应链企业物流管理组织形式的变化
传统物流管理组织结构
简单功能集合的物流组织形式
物流功能独立的组织形式
一体化物流组织形式
从功能一体化向过程重构转移
第四节 建立多层次供应链组织联盟
多层次供应链组织联盟的特征和分类
发展供应链联盟，提升企业竞争力
供应链联盟的构建模式
我国企业现阶段实施战略联盟的障碍
实施战略联盟的对策
思考题
第二章 多层次供应链政策管控与职能管控
第一节 集团对供应链的政策管控
集团供应链政策管控的八大原则
多层次供应链管理的七大核心问题
第二节 多层次供应链的职能管控
多层次供应链职能管控的要义
多层次供应链职能管控的本质——对五大“流”的管控
思考题
第三章 供应链管控能力体系建设
第一节 信息的获取能力
供应链信息流动特点
如何打造获取信息的能力
第二节 供应商管控能力
供应商分类管理
如何开发和选择供应商
测试供应商
供应商绩效评估与管理
战略供应商关系管理
第三节 降低物流库存总量的能力
“零库存”能给企业带来什么
“零库存”——只是一个美好的梦想？
第四节 快速反应的能力
传统供应链的“迟钝”问题
创建基于供应链管理的快速反应系统(QR)
第五节 实现无缝链接的整合能力
无缝链接的支撑要素
第六节 提升顾客满意度的能力
提升客户满意度是供应链实现整体价值的基础
思考题
第四章 跨层次供应链运作
第一节 当前跨层次供应链运作存在的主要问题
缺乏利益共识
缺 乏实现协作的必要手段
非流程型组织结构
供应链绩效整体表现不佳
第二节 跨层次供应链协作大幅提升绩效
缺乏协作导致供应链绩效恶化
信息技术的应用强化跨层次供应链的协作效能
第三节 绩效评价体系反过来促进跨层次供应链运作
供应链管理绩效指标体系现状
多层次供应链绩效评估指标设立
供应链系统绩效评估指标的完善
动态性
量化关键绩效指标，提升企业整体价值链的竞争力
第四节 集团多层次供应商管理
集团供应商管理策略
集团供应链架构下的供应商资源整合
集团供应商中的双向选择
集团供应商管理中的整合分治
思考题
第五章 多层次资源共享与行动协同管理
第一节 集团与分、子公司的内部资源共享
人力资源的共享——以海信为例
知识体系的共享
内部信息资源的共享
集团与分、子公司之间供应链资源的共享
第二节 供应链各环节 之间的资源共享
供应链管理中实现信息共享的障碍
供应链管理中应当共享的信息
供应链管理中信息共享的方式
供应链管理中信息共享的激励策略
第三节 在内外部整合下的行动协同
战略伙伴模式
重要伙伴模式
大众市场模式
第四节 集团供应商协同管理
与供应商知识协同
集团并购中的供应商协同管理
沃尔玛供应商协同管理启示
思考题
第六章 跨层次联盟管控
第一节 跨层次联盟信任的基石是出于整体利益的考虑
第二节 跨层次联盟的选择
联盟选择的前提要素
联盟的形态
供应链战略联盟伙伴的评价要素和选择方法
影响供应链战略联盟发展的障碍和减少障碍的方法
第三节 供应链联盟关系的建立及管理
将供应面缩小到可管理的水平
对联盟伙伴建立高标准的绩效目标
将商业道德作为联盟关系评级的一项重要内容
对表现优异的联盟伙伴进行奖励
实行供应商认证制度
与合作伙伴分享资源以提高其能力
早期参与供应商的产品和工艺设计
第四节 供应链“链主”对参与者的管控
新环境下，“链主”企业传统的“胡萝卜+大棒”式管控面临失效
新环境下呼唤供应链“链主”管控理念的变革
思考题
第七章 供应链与管理职能接口管理
第一节 长期困扰供应链职能接口管理的难题
第二节 做好职能接口管理的必备要素
思考题
第八章 供应链模式变革管理
第一节 变革时代下的供应链模式变革的典型示例
第二节 什么是变革管理
第三节 供应链的变革管理——以戴尔的变革管理为例
戴尔的成就
戴尔的变革管理
思考题
第九章 供应链管控环境建设
第一节 政策环境建设
把推动企业开展供应链管理作为产业政策的重要内容
提供支持企业供应链管理的公共性服务
重视供应链管理专门人才的引进和培养
第二节 科研环境建设
政府带头
产、学、研结合的研究模式
第三节 法律和诚信道德环境建设
思考题
^ 收 起
白万纲，华彩咨询集团董事，工商管理博士。曾任职国际咨询公司与多家集团型企业高层，有十余年的咨询经验。目前担任中共中央党校国资委分校、浦东干部学院、国家会计学院、清华、北大、上海交大等学府的客座教授，国务院国资委和北京、上海、山东、江苏、天津等多个省市国资委、经贸委的管控顾问，同时还是多家超大型企业集团的独立董事。
他带领的咨询团队已为近300家集团型企业提供了母子公司管控咨询服务，包括中石油集团、中粮集团，中国移动通信、招商局集团、五矿集团、中国邮政、东风汽车集团、宝钢集团、中集集团、沙钢集团，广厦控股等。
个人专著：《咨询的力量》、《总裁制造》、《锻造高智商企业》、《母子公司管控109问》、《大国的崛起--国家管控》等。
管理系列音像教材：《母子公司管控系统篇》、《母子公司管控职能篇》、《总裁修炼》、《集团利润模式》、《母子公司管控十大问题》、《组织智商》、《国家管控》等。
^ 收 起
他带领的咨询团队已为近300家集团型企业提供了母子公司管控咨询服务，包括中石油集团、中粮集团，中国移动通信、招商局集团、五矿集团、中国邮政、东风汽车集团、宝钢集团、中集集团、沙钢集团，广厦控股等。
个人专著：《咨询的力量》、《总裁制造》、《锻造高智商企业》、《母子公司管控109问》、《大国的崛起--国家管控》等。
管理系列音像教材：《母子公司管控系统篇》、《母子公司管控职能篇》、《总裁修炼》、《集团利润模式》、《母子公司管控十大问题》、《组织智商》、《国家管控》等。
^ 收 起
华彩的集团管控理论，以系统的整体行为出发点，通过对系统的输入和输出关系的研究，从外部去认识和把握系统的功能特性，探索其内部的结构和机理。集团管控——这个崭新而蕴含了强大生命力的课题，不仅将引起国际管理学界的轰动，也必然成为未来集团化公司解决生存和发展之道的定海神针。
国务院国资委培训中心、三大国家会计学院隆重推荐！ 集团管控，集团型公司竞争和扩张的核武库！全书共分九个章节的内容，具体可归类为五大管控层级，即管控战略、管控组织、管控平台、横向管控机制、变革管理和管控环境。
国务院国资委培训中心、三大国家会计学院隆重推荐！ 集团管控，集团型公司竞争和扩张的核武库！全书共分九个章节的内容，具体可归类为五大管控层级，即管控战略、管控组织、管控平台、横向管控机制、变革管理和管控环境。
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