集团管控之战略管控

　　第一章 集团整体战略管理系统及控制力建设
　　第一节 华彩四层级战略体系--从摧毁到升华
　　四层级战略
　　四层级战略的基本结构
　　第二节 战略管理系统--三个体系和五个支撑
　　三个体系
　　五大支撑
　　战略管理是一种管理模式及思想，不仅仅是工具
　　第三节 战略管理操作模型
　　战略管理体系：规划、实施、反思的闭环系统
　　战略规划体系：哲学的认知和脚本规划
　　战略实施体系
　　战略反思体系
　　战略管理能力体系
　　第四节 三大层次战略规划
　　公司战略规划架构
　　战略规划三层次分解
　　跨层次战略规划参与者的地位和职责
　　第五节 战略控制--落实战略的关键
　　战略控制及其十级能力结构
　　战略控制的五大目标
　　战略控制的三大系统
　　小结
　　思考题
　　第二章 战略的能力管控体系
　　第一节 核心管控能力--战略输出的动力之源
　　集团公司应该是核心能力的组合
　　核心能力培育的流程与评价机制
　　集团公司三大能力体系
　　战略管理价值的六大输出能力
　　第二节 业务联结层次和功能分配架构--管控能力的载体
　　集团公司业务联结的七层次
　　集团管控功能分配的三层次架构
　　小结
　　思考题
　　第三章 商业模式构筑及动态管理
　　第一节 多层次商业模式--推动战略“落地生根”
　　商业模式及其构成要素
　　商业模式的差异性奠定企业竞争优势
　　集团战略管理的多层次商业模式
　　第二节 如何动态构筑一个能持续赢利的商业模式
　　小结
　　思考题
　　第四章 多层次战略交互与管控
　　第一节 战略主体层次划分和交互的战略规划
　　集团公司战略主体划分
　　交互的战略规划过程的作用
　　第二节 战略和计划控制的机制
　　战略态势分析机制
　　动态审核评估机制
　　风险控制管理机制
　　战略规划和年度经营计划的转换和控制机制
　　小结
　　思考题
　　第五章 跨层次战略职能管控与战略绩效管理
　　第一节 职能管控的关键在于角色与责任的匹配
　　集团最高领导层
　　总部战略规划部门
　　子集团（或事业部）
　　业务单元
　　第二节 管控职能与流程--战略理念“固化”的载体
　　行业研究流程
　　战略规划流程
　　年度计划流程
　　核心竞争力管理流程
　　并购整合管理流程
　　偏差分析流程
　　第三节 战略性职能管控的七步实操
　　母公司战略规划
　　子公司战略规划
　　子公司年度计划制定
　　与子公司经理层签订绩效合约
　　预算和审计监控
　　偏差分析和绩效管理会议
　　计划调整和绩效改进
　　第四节 跨层次战略全绩效管理--实现战略控制的关键
　　传统绩效管理：无法回避的重重矛盾
　　全绩效管理系统：系统控制企业成长
　　有效的战略绩效管理应是一个多循环的学习过程
　　小结
　　思考题
　　第六章 跨层次战略审计的管控
　　第一节 战略审计--信任基础之上有效的核查和控制工具
　　战略审计
　　战略审计实施的现实意义
　　第二节 战略审计的主体--董事会
　　战略审计的主体必须具备独立性
　　战略审计应采取由董事会主导的审计模式
　　第三节 战略全覆盖审计--全程+全面
　　战略审计的对象是各层次的战略管理活动全过程
　　跨层次战略审计的主要内容是对集团公司经营战略的审查
　　战略审计的职能主要是分析、评价、咨询
　　战略审计应能覆盖战略管理的各个层次和全过程
　　第四节 战略审计管控的实施--四步法
　　第五节 战略审计的评价--基于财务的评价标准体系
　　小结
　　思考题
　　第七章 横向战略的构筑与运作
　　第一节 横向战略--真正体现集团化公司的管控水准
　　横向战略
　　横向战略的五大要素
　　第二节 以关联为核心构筑横向战略--积极设计是关键
　　横向战略的三大步骤
　　设计横向联系是实现横向战略的基本前提
　　跨层次横向协调的操作
　　第三节 横向战略的三大控制层次--关键词：协调
　　集团公司级的跨系统横向协调
　　各子公司、管理子系统内部的横向协调
　　作业管理层的横向协调
　　专业的搭接协调设置
　　第四节 制定横向战略的七步法
　　第一步：鉴别一切有形的关联
　　第二步：追踪公司边缘的有形的关联
　　第三步：确定可能的无形的关联
　　第四步：确定竞争者关联
　　第五步：评估关联
　　第六步：发展一个协调的横向战略，实现和增强最重要的关联
　　第七步：创造确能实行的横向组织机制
　　第五节 横向组织设计--横向战略实施的载体
　　实施横向战略的五大障碍
　　克服组织障碍 建立横向型组织
　　第六节 战略联盟--集团横向管控的外延性表现
　　战略联盟--从竞争到竞合的飞跃
　　建立战略联盟的六大步骤
　　小结
　　思考题
　　第八章 战略执行--战略聚焦管理
　　第一节 战略执行的反思
　　战略执行能力比战略制定更重要
　　战略执行比战略制定更困难
　　用战略聚焦管理体系执行战略
　　第二节 构建战略聚焦管理体系
　　理解和沟通战略--把战略翻译为战略地图
　　战略地图的四个方面
　　进一步理解和沟通战略--把战略理解为考核指标体系
　　第三节 战略聚焦管理体系的五条主线
　　战略的五条主线及其对应的五个管理方面
　　基于战略主线进行管理
　　第四节 战略聚焦管理体系的六个关键
　　关键一：制定明晰的战略
　　关键二：把战略量化成考核指标体系
　　关键三：把公司的所有部分整合于战略创造合力
　　关键四：使战略成为每一个人每一天的工作
　　关键五：使战略成为一个持续的过程
　　关键六：领导团队的推动和主导变革
　　小结
　　思考题
　　第九章 战略管控环境建设
　　第一节 战略管控环境的分类
　　第二节 战略管控环境的建设--用有序去应对复杂
　　外部环境的动态性与复杂性需要母公司采用开放的管控系统
　　战略管控环境建设的关键在于对内、外部信号的把握
　　战略管控环境建设的灵魂--企业文化
　　小结
　　思考题

　　    白万纲，华彩咨询集团董事，工商管理博士。曾任职国际咨询公司与多家集团型企业高层，有十余年的咨询经验。目前担任中共中央党校国资委分校、浦东干部学院、国家会计学院、清华、北大、上海交大等学府的客座教授，国务院国资委和北京、上海、山东、江苏、天津等多个省市国资委、经贸委的管控顾问，同时还是多家超大型企业集团的独立董事。
　　    他带领的咨询团队已为近300家集团型企业提供了母子公司管控咨询服务，包括中石油集团、中粮集团，中国移动通信、招商局集团、五矿集团、中国邮政、东风汽车集团、宝钢集团、中集集团、沙钢集团，广厦控股等。
　　    个人专著：《咨询的力量》、《总裁制造》、《锻造高智商企业》、《母子公司管控109问》、《大国的崛起——国家管控》等。
　　    管理系列音像教材：《母子公司管控系统篇》、《母子公司管控职能篇》、《总裁修炼》、《集团利润模式》、《母子公司管控十大问题》、《组织智商》、《国家管控》等。

　　    《集团管控职能篇系列·集团管控之战略管控》是国务院国资委培训中心、三大国家会计学院隆重推荐的《集团管控职能篇系列丛书》之《战略管控》。集团管控，对集团管控下的战略管控体系和模式的探索将成为《集团管控职能篇系列·集团管控之战略管控》研究和探讨的重点。通过研究和阐述来揭示集团化公司战略管控背后的秘密和本质，突出多层次、跨层级的战略制定和执行的“管理+控制”新模式。
　　    集团管控，集团型公司竞争和扩张的核武库。洞悉企业帝国管控奥秘，分享集团公司管控实践。每一个问题，全部来自作者的咨询实践。每一个问题都有若干相关案例作为背景。对于具体问题从流程、制度、方法、工具等角度进行系统阐述，构建了一个实操型的整体框架。