员工记分卡：为执行战略而进行人力资本管理

　　序
　　绪论
　　致谢
　　第一章 员工测量与管理的三大挑战
　　第一部分 观念的挑战
　　第二章 差异化员工管理战略的制定
　　第二部分 测量指标的挑战
　　第三章 建立员工记分卡
　　第四章 将员工记分卡与人力资源记分卡连结起来——通过人力资源管理系统进行战略执行
　　第五章 员工记分卡数据的收集和解释
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　　    马克·A．休斯理德：Rutgers大学管理与劳动关系学院（SMLR）人力资源管理教授。

　　    对大多数企业来说，在所有影响企业绩效的可控因素中，一支能执行企业战略的员工队伍是最重要的，也是绩效表现最不佳的资产。问题不是CEO和高级理人员没有认识到人力资本的重要性，而是他们缺乏测量工具，且没有让直线经理承担起员工队伍对战略影响的责任。
　　    现在，在《人力资讯记分卡》这部畅销书的基础上，马克·A.休斯理德、布赖恩·E.贝克尔和理查德·W.贝蒂三人对绩效管理的另一个层面提出了革命性的平衡记分卡模式。在本书中，三位作者提出了一个新的管理和测量指标体系，可用于确定员工成功所必需的行为、胜任能力、心态和文化，以及测量这些维度对企业利润的影响。
　　    作者认为，为了最大限度地发挥员工队伍的潜力，组织必须应对三大挑战；将员工队伍视为贡献而非成本；用针对不同战略影响层面的测量指标代替基准标杆；让直线经理人与人力资源专业人员共同负责推动员工去执行战略。他们还阐明了如何开发一个定制化的员工记分…
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　　序
　　绪论
　　致谢
　　第一章 员工测量与管理的三大挑战
　　第一部分 观念的挑战
　　第二章 差异化员工管理战略的制定
　　第二部分 测量指标的挑战
　　第三章 建立员工记分卡
　　第四章 将员工记分卡与人力资源记分卡连结起来——通过人力资源管理系统进行战略执行
　　第五章 员工记分卡数据的收集和解释
　　第三部分 执行的挑战
　　第六章 战略执行（上篇）——CEO、高级管理团队以及员工测量指标的作用
　　第七章 战略执行（下篇）——直线经理、人力资源部以及员工测量指标的作用
　　第八章 员工记分卡的沟通和学习计划
　　第九章 最终产品
　　注释
　　作者简介
　　译者致谢
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　　    马克·A．休斯理德：Rutgers大学管理与劳动关系学院（SMLR）人力资源管理教授。

　　    对大多数企业来说，在所有影响企业绩效的可控因素中，一支能执行企业战略的员工队伍是最重要的，也是绩效表现最不佳的资产。问题不是CEO和高级理人员没有认识到人力资本的重要性，而是他们缺乏测量工具，且没有让直线经理承担起员工队伍对战略影响的责任。
　　    现在，在《人力资讯记分卡》这部畅销书的基础上，马克·A.休斯理德、布赖恩·E.贝克尔和理查德·W.贝蒂三人对绩效管理的另一个层面提出了革命性的平衡记分卡模式。在本书中，三位作者提出了一个新的管理和测量指标体系，可用于确定员工成功所必需的行为、胜任能力、心态和文化，以及测量这些维度对企业利润的影响。
　　    作者认为，为了最大限度地发挥员工队伍的潜力，组织必须应对三大挑战；将员工队伍视为贡献而非成本；用针对不同战略影响层面的测量指标代替基准标杆；让直线经理人与人力资源专业人员共同负责推动员工去执行战略。他们还阐明了如何开发一个定制化的员工记分卡，包括：
　　    确定关键性的、为数不多的但确实重要的测量指标；
　　    将这些测量指标转化为具体的行动和责任；
　　    阐明对员工的期望以及员工可以进行改进的方式；
　　    确定高绩效和低绩效的员工，并提供差异化的薪酬和激励系统；
　　    确定辅助性人力资源管理系统和测量指标；
　　    详细说明领导者、员工以及人力资源部在战略执行过程中作用；
　　    对于希望将实践活动转化为战略成果的直线经理和希望量化自己所创造的价值的人力资源专业人员来说，《员工记分卡》提供了极其重要的启示，使他们了解如何提升人力资本以实现企业成功。
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