供应链管理的第一本书

　　观念篇
　　第一章  从企业核心竞争优势说起
　　由竞争优势谈起
　　回归本质——企业的核心流程
　　e化，e化，“e”了什么？“化”了什么
　　企业要怎么e，才化得成
　　探索企业e化的价值
　　企业的核心竞争优势——本业赢利，以ROA辅助POI
　　你的企业有赢利吗？怎么从财务指标判断
　　我又不是财务部门员工，财务指标与我的工作绩效指标有何相关
　　第二章  供应链模型概论
　　供应链管理解析
　　定义“供应链管理”
　　供应链“管理”的演进
　　供应链管理的价值
　　共创价值、共享价值
　　第三章  供应链管理的挑战
　　需求端的变动：客户心、海底针
　　为什么七点集合，要四点起床
　　供应链上的首恶——存货、存货、存货
　　供应链能见度v.s.安全缓冲
　　来自市场的挑战
　　供应链运筹的难题
　　供应链管理的范畴
　　第四章  供应链管理的三大核心流程
　　制定企业未来方向——需求规划
　　为“需求计划”供应足够的粮草——供应规划
　　客户需求的具体实现——需求履行
　　第五章  以客户为核心的价值链管理
　　以“供应链管理”到“价值链管理”的管理典范移转
　　供应链规划的核心——供应链管理及协同作业
　　如何确保供应无缺——供应商关系管理
　　提高服务水准，客户的虚拟工厂——客户关系管理
　　第六章  规划的核心——先进规划排程
　　APS观念的兴起
　　MRPⅡ不足
　　Manufacturing Intelligent：APS在生产规划的应用
　　第七章  生产规划APS系统具备的能力
　　生产规划APS系统概观
　　快速生产合理可行、以限制条件为基础的生产规划及排程
　　对未来潜在的问题，提供清楚的能见度
　　针对问题提出智能型的规划建议及作业流程修正
　　具备What-If分析能力，能仿真任何异动下可能带来的问题及冲击
　　第八章  常见生产规划APS系统功能
　　资源调整的一致性
　　稳定性规划
　　第九章  在供应链管理中，IT所扮演的角色
　　实务篇
　　第十章  实践供应链管理——供应链体制评量
　　企业可以期待的效益
　　供应链评量的内涵
　　供应链评量的程序
　　对企业的建议
　　第十一章  流通业的协同规划、预测及补货
　　流通业的挑战
　　流通业的供应链模型
　　供应链协同作业的契机
　　赢利公式
　　需求预测的长鞭效应
　　制造规划上的产销失衡与浪费
　　运补的困难——连锁网络复杂及产品生命周期各
　　零售通路赢利公式的粘合剂——CPFR
　　CPFRR的价值
　　CPFR解决方案
　　评估CPFR的绩效指标
　　产业实例篇
　　第十二章  高科技制造业实例介绍
　　戴尔电脑的供应链模式
　　仁宝电子的专业制造运筹服务
　　第十三章  流通业实例介绍
　　全球零售商交易系统

　　    卢舜年，台湾长传科技股份有限公司（Qniq Technology Corp）副总经理。曾前后服务于Micosoft，KPMG，HP等知名企业达十四年之久，其中八年更高居管理阶层。2001年加入i2Tehnology台湾分公司，担任资深协理。具有扎实的IT知识与技术，更擅长解决方案平台的整合，包括基础架构规划，客制化应用软件的设计、开发、执行，以及项目管理等。通过协助客户设计关键性应用软件的实务历练，厚植了在制造业、医保业、流通业等不同领域的丰富实战经验。在KPMG服务其间，开始专注于全球供应链管理的议题，并 结合自己制定IT基础架构战略的专长，辅助客户评估其作业流程，以最优化为原则，促成客户构建最适当、最符合成本效益的平台，并成功启动供应链管理解决方案。

　　    观念篇
　　    企业的核心竞争优势、核心流程与e化价值
　　    供应链模型概论——详述供应链管理的定义、演进与价值
　　    供应链管理的挑战——需求端的变动、存货，及供应链能见度与安全缓冲的两难
　　    供应链管理的三大核心流程——需求规划、供应规划和需求履行
　　    以客户为核心的供应链管理——解析了供应链管理和协同作业、供应商关系管理及客户关系管理
　　    规划的核心——先进规划排程（APS）的意义与系统功能
　　    实务篇
　　    企业供应链管理体质的自我论断——诊断的目的、评量表、供应链 管理系统导入要点
　　    流通业的协同规划、预测及补货
　　    实例篇
　　    高科技制造业个案深度解析——戴尔电脑、仁宝电脑
　　    汉能业个案深度解析——Worldwide Retail Exchange