车间精细化管理

　　第一章 车间精细化管理 — 基层管理必须跨越但不能逾越的阶段
　　一、基层建设的典范，永远学习的楷模— “神马”不是浮云
　　二、正视问题需勇气，解决问题要水平— 车间管理面临的突出问题
　　三、理念、方法、监督三位一体 — 车间精细化管理是一个精密的体系
　　第二章 过去非常先进，今天相当落后 — 把简单、粗糙的岗位责任制撕下来
　　一、事事有人管，人人有专责 — 岗位责任制是管理上的一大进步
　　二、可操作、易执行、能复制 — 用岗位工作手册替代岗位职责
　　第三章 流程控制一条线 — 消除岗位与岗位之间衔接的无序与浪费
　　一、设置套筒扳手 — 确保车间工作在既定轨道上运行
　　二、优化、合并、取消、增加 — 让车间工作流程变得更顺畅
　　三、投入小收益大 — 优化
　　四、能省就省，绝不做无用功 — 合并、取消
　　五、“预备会”让奖金分配更公平 — 增加
　　第四章 程序盯紧一个个点 — 步骤到位、标准精细
　　一、步骤明晰，标准精 — 黑人女工的故事最动人
　　二、不拘一格形式多，实际实用为最好 — 车间操作程序巧制定
　　三、内外联动，上下携手 — 确保车间工作程序起作用
　　四、严密的标准，严格的训练 — 脱胎换骨成新人
　　第五章 制度不是风景画 — 没有用就不要它
　　一、制度执行是否到位 — 精细与粗放的分水岭
　　二、结构影响功能，功能决定性能 — 执行为什么这么难
　　第六章 没有检查就没有管理 — 员工只会做你检查的，不会做你希望的
　　一、员工工作不认真 — 多从管理本身找原因
　　二、车间管理重中之重的一环 — 现场巡视需技能
　　三、数据是执行力最好的评判器 — 车间管理就是管数据
　　四、不光能发现问题，还能学到本领 — 听取工作汇报要用心
　　五、实干加巧干，工作到位少流汗 — 创新监督检查方式
　　第七章 赞美有缺点的员工— 让每一个人都更给力
　　一、打铁还要自身硬 — 车间主管自身的高素养是一种无言的激励
　　二、金钱什么时候都是绩效的温度计 — 员工想要什么你就奖励什么
　　三、鸭子也需要掌声的激励 — 表扬有技巧，批评要水平
　　四、让员工站在自己的肩膀上 — 车间主管多措并举调动员工积极性
　　五、营造和谐、充满亲情的车间文化 — 让员工把根留下
　　第八章 练好本领，带领大伙向前冲— 喊破嗓子，不如做出样子
　　一、解决问题就是抓住机遇 — 发现问题、解决问题能力训练
　　二、忙要忙到点子上 — 时间管理能力训练
　　三、主管减轻压力，下属锻炼成长 — 委派工作能力训练
　　四、不让工作在衔接中出现任何偏差 — 接点习惯训练

　　    刘寿红，北京博士德管理顾问有限公司高级管理顾问、培训师，北京汪中求细节管理咨询有限公司咨询师，大庆油田高级人才培训中心特邀培训师，中铝贵州分公司生产与运作管理顾问。
　　    大学毕业后进入西南某铝业大型企业工作，从见习工人做起，历任班组长、车间副主任，后进入分公司企划部任科长，专门负责基层班组、车间的宣传报导工作。其间积累了大量的一线工作经验，获得了很多解决基层工作难题的方法。
　　    2005年加入汪中求精细化管理团队，专业做企业基层管理人员训练，基层管理体系构建等培训、咨询工作。
　　    独创的一套基层管理人员精细化训练课程，一推出便风靡全国，受到大庆油田、山西安泰集团等诸多大型国企、民企的普遍欢迎。
　　    他的课程立足受训学员工作实际，着力挖掘受训学员自身工作经验，在学员之间的互动中，在老师的点评、引导下使学员受到洗礼，得到提升。不仅仅是课堂上的激情飞扬、热血沸腾，学员在训练上学到的方法、工具拿到实际工作中马上能用，且使用过后能很快看见成效。

　　《车间精细化管理》的主要内容是从改善制度和提高管理水平两个方面，讲如何做到车间精细化管理。车间精细化管理是精细化管理的一个分支，其目的就是摒弃一些过去很先进，今天很落后的简单粗糙的岗位职责、消除岗位与岗位之间衔接的无序与浪费、消除岗位与岗位之间衔接的无序与浪费，精简车间的流程，让每一个工作岗位在车间制度的统帅下高效化。做到了上述几点，就可以将车间管理更好地制度化。除此之外，车间领导的管理也关系到员工的工作效率。在本书的最后三章，用了很多笔墨着重讲解了更好地和员工沟通的方法和途径。将车间管理精细化，就是将硬性的制度与人性化的管理融合在一起，当二者双管齐下时，车间的工作效率一定会大幅度提升。