亿万美元的教训课：从过去25年间最不能原谅的商业失败中你能学到些什么?

　　引言：难道只有事后才能发现重大战略缺陷吗?
　　第一部分 失败的模式
　　第一章 一加一并不大于等于二——对协同效应充满幻想
　　第二章 不要玩弄数字走捷径——错误的金融工程
　　第三章 不要把摇滚乐队拼凑成管弦乐队——失策的行业并购
　　第四章 不变未必能应对外来的万变——固守既定的路线
　　第五章 邻家的草并不比自家的更绿——错误判断进军相邻市场
　　第六章 不要错搭科技便车——用错技术
　　第七章 不要乱点鸳鸯谱——错误并购同业
　　第二部分　避免同样的错误
　查看完整　　

　　保罗·卡罗尔（Paul B.Carroll），《华尔街日报》财经专栏作家，著有超级畅销巨作《蓝色巨人》。他于1997年创办Context，是第一本有关“新经济”的杂志。
　　梅振家（chunka Mui），畅销书《12步打造顶尖企业》（Unleashing the Kller App）的合著作者。曾在戴蒙德管理及技术顾问公司（Diamond Management and Technology consultants）担任研究员。他目前在世界各地针对策略及创新的课题发表演说及提供咨询服务。

　　《亿万美元的教训课:从过去25年间不能原谅的商业失败中你能学到些什么?》一书中，保罗·卡罗尔和梅振家通过对750多个商业失败案例的研究，试图揭示那些导致公司重复失败的具有误导性的战略。市场上有关成功公司的书有几千本，但实际上没有一本我们可以从那些失败和破产的公司吸取教训的书。《亿万美元的教训课:从过去25年间不能原谅的商业失败中你能学到些什么?)》填补了这个空白。
　　20世纪60年代，IBM公司的首席执行官汤姆·沃森把他的一位刚刚由于冒险损失了1000万美元的执行经理叫到他的办公室。这名经理心想，自己肯定要被解雇了。但沃森告诉他：“开除你？呵，我花费了1000万美元使你接受教训。我只是想确信你已从中得到了教训。”

　　引言：难道只有事后才能发现重大战略缺陷吗?
　　第一部分 失败的模式
　　第一章 一加一并不大于等于二——对协同效应充满幻想
　　第二章 不要玩弄数字走捷径——错误的金融工程
　　第三章 不要把摇滚乐队拼凑成管弦乐队——失策的行业并购
　　第四章 不变未必能应对外来的万变——固守既定的路线
　　第五章 邻家的草并不比自家的更绿——错误判断进军相邻市场
　　第六章 不要错搭科技便车——用错技术
　　第七章 不要乱点鸳鸯谱——错误并购同业
　　第二部分　避免同样的错误
　　第八章 为什么好主管偏偏遇上坏策略——只有警觉是不够的
　　第九章 为什么好公司也会遇上坏决策——警觉仍然不够
　　第十章 魔鬼代言人——释放冲突和深思熟虑的力量
　　第十一章 高风险策略的安全网——独立魔鬼代言人评述
　　结语：两大变革
　　研究后记
^ 收 起　　

　　保罗·卡罗尔（Paul B.Carroll），《华尔街日报》财经专栏作家，著有超级畅销巨作《蓝色巨人》。他于1997年创办Context，是第一本有关“新经济”的杂志。
　　梅振家（chunka Mui），畅销书《12步打造顶尖企业》（Unleashing the Kller App）的合著作者。曾在戴蒙德管理及技术顾问公司（Diamond Management and Technology consultants）担任研究员。他目前在世界各地针对策略及创新的课题发表演说及提供咨询服务。

　　《亿万美元的教训课:从过去25年间不能原谅的商业失败中你能学到些什么?》一书中，保罗·卡罗尔和梅振家通过对750多个商业失败案例的研究，试图揭示那些导致公司重复失败的具有误导性的战略。市场上有关成功公司的书有几千本，但实际上没有一本我们可以从那些失败和破产的公司吸取教训的书。《亿万美元的教训课:从过去25年间不能原谅的商业失败中你能学到些什么?)》填补了这个空白。
　　20世纪60年代，IBM公司的首席执行官汤姆·沃森把他的一位刚刚由于冒险损失了1000万美元的执行经理叫到他的办公室。这名经理心想，自己肯定要被解雇了。但沃森告诉他：“开除你？呵，我花费了1000万美元使你接受教训。我只是想确信你已从中得到了教训。”