跨文化人员管理

　　导言  人力资源管理：主要的领导力量，还是一个掩饰的借口？
　　人力资源管理是一门真正的专业研究，还是更广泛的人类天赋的一部分？
　　谁是最早的人力资源？
　　人力资源管理是如何产生的？
　　人力资源管理的两难问题是什么？
　　人力资源管理将来的发展方向是什么？
　　第一章  人力资源管理与企业文化
　　文化就是差异的规范
　　企业文化的国际偏好性差异
　　第二章  招聘、甄选与评价
　　人才争夺战
　　梅耶斯一布里季斯类型标识（MBTT）
　　壳牌的HAIRL系统
　　3600反馈
　　针对工作描述的海（Hav）评价系统
　　第三章  培训管理人员实现战略目标
　　所有的战略最终的结果都是自相矛盾的吗？
　　设计的与自发的战略
　　平衡记分卡
　　全球一体化与本地化和多样性：差异性的七个方面
　　第四章  人力资源管理部门如何培养团队解决问题的能力
　　团队为什么如此重要
　　团队是如何形成的
　　团队如何管理信息并帮助创造知识
　　为了确保团队的成功，团队成员必须扮演哪些不同的角色？
　　团队如何发展如何帮助他们的成员发展，然后再解散：获得最佳绩效的秘诀
　　多样化的团队真的就更加有效吗？
　　作为更大的组织的缩影的全球化团队
　　第五章  建立学习型组织：人力资源面临的一大携战
　　所有的公司行为都是有讲究的吗？
　　我们应该掌握事实呢，还是应该提出问题呢？
　　我们应该努力一次做好呢，还是允许犯一些错误，然后迅速纠正这些错误呢？
　　我们是明确地进行学习呢，还是默默地进行学习？
　　变革与连续性是如何相关联的？
　　公司应该对外界公开化，还是应该保留它的专有秘密？
　　社会性的学习不同于技术性的学习吗？我们能够既进行社会性学习又进行技术性学习？
　　标准和基准的作用是什么？我们应该满足这些标准的要求呢，还是超越这些标准呢？
　　怎样在不同的地点进行集中学习？
　　在多种价值观的环境中，什么是“优点”？
　　如何建立一种创新型的文化？
　　第六章  跨文化领导力开发
　　权威型领导、参与型领导，还是移转型领导？
　　抽象的领导、具体的领导，还是“海豚型领导”？
　　统治者、服务者，还是服务型领导者？
　　示范性领导、服从性领导，还是即兴式领导？
　　领导者是作为权威、资源，还是指导者？
　　导向性的文化、便利性的文化，还是发展的文化？
　　内部导向、外部导向，还是驾驭混乱？
　　认识世界、认识自己，还是学习自动控制的知识？
　　命令、控制，还是授予自主权？
　　作股东的奴仆、管理者中的优胜者，还是财富的创造者？
　　第七章  从个人诊断到基于网络的评估
　　研究者的模型和被调查者的模型
　　通过私人访谈引出困境
　　单边的帝国主义：棘手的问题
　　七个维度以及它们的群族相似性
　　回顾过去，分析成功的原因
　　将当事人的困境反馈给他们自己
　　第八章  解决两难问题的步骤
　　澳大利亚一日本蔗糖谈判
　　OUENCHY国际公司的员工测评
　　第九章  建立测评中心
　　人力资源测评中心的文化
　　在所有四个文化象限中对候选人员进行测评
　　国际领导力测评
　　职业发展文化
　　不同民族文化下的职业发展
　　第十章  各种文化冲突
　　文化冲突
　　男性与女性在工作中的冲突
　　模拟文化冲突与德地亚人相遇
　　尾言239
　　附录241
　　附录A：Quenchy跨国公司案例中的角色扮演
　　附录B：两难问题模板
　　附录C：技术人员访问德地亚的模拟练习
　　爹考文献

　　    弗恩斯·特朗皮纳斯（Forts Trompenaars）是THT的总监，THT是跨文化管理的富有创造力的卓越的研究中心。在跨文化管理方面，他是世界上最早的权威，是好几本书的作者或者是合著者，包括《Did the Pedestrian Die》、《21世纪的21领导者》和全球最畅销书《Riding the Waves of Culture》。

　　    《跨文化企业管理系列丛书》从一个跨文化的特殊角度研究了当前最为重要的企业问题。系列丛书植根于THT的研究工作，这些研究工作加强了THT独特的跨文化特征数据库。来自全球60多个国家，超过6万名的管理人员完成了THT的范围广泛的诊断调查问卷，系列丛书以这个深入调查的数据库为平台，提出了针对诸如战略规划与计划、企业文化与沟通这类关键企业问题的具有高度可操作性的指导意见。系列丛书非常有趣和富有吸引力，目标是为了那些繁忙的经理人员他们需要从多个视角处理当代的企业问题。