上海环球金融中心工程总承包管理

　　序言一 我与“环球”14年
　　序言二 历史的书签
　　简介建造城市高层建筑典范
　　第1章 上海环球金融中心大厦的专业工程概述
　　1.1 建筑总体
　　1.1.1 大厦的功能布局
　　1.1.2 建筑特征
　　1.2 结构特征
　　1.2.1 基础设计
　　1.2.2 主楼结构体系
　　1.3 机电工程
　　1.3.1 电气工程
　　1.3.2 给水排水工程
　　1.3.3 消防工程
　　1.3.4 裙楼空调工程
　　1.3.5 高区空调工程
　　1.3.6 弱电工程
　　1.3.7 楼宇管理工程
　　1.4 幕墙装饰工程
　　第2章 “环球模式”的总承包管理
　　2.1 上海环球金融中心项目运行模式
　　2.1.1 建设工程总承包管理
　　2.1.2 环球模式的项目管理系统
　　2.1.3 环球模式的保函及合同关系
　　2.1.4 环球模式的工程款支付流程
　　2.2 环球模式：联合体管理
　　2.2.1 总承包商的联合体管理模式
　　2.2.2 中建股份内部JV联合体
　　2.3 总承包联合体项目经理部
　　2.3.1 组织结构
　　2.3.2 领导岗位职责
　　2.3.3 项目经理部各部门职责
　　2.4 SWFC32程总承包管理特点及启示
　　2.4.1 首次担当超高层建筑的总承包商
　　2.4.2 从施工总承包到工程总承包
　　2.4.3 总承包商的定位及管理理念
　　2.4.4 总承包项目管理始于合同谈判
　　2.4.5 总承包管理及报价
　　第3章 设计管理与施工图设计及其深化设计
　　3.1 上海环球金融中心工程设计
　　3.1.1 外部造型
　　3.1.2 结构概要
　　3.2 上海环球金融中心工程的设计管理特点
　　3.2.1 设计阶段的设计费用投入少
　　3.2.2 业主对施工图的深化设计要求更高
　　3.2.3 分包商多，设计协调工作量大
　　3.2.4 施工图设计工作时间紧
　　3.3 设计管理组织结构与职责分工
　　3.3.1 设计管理组织结构
　　3.3.2 设计管理职责分工
　　3.3.3 施工图及深化设计管理流程
　　3.4 施工图及其深化设计
　　3.4.1 总承包商的设计工作量增加及原因分析
　　3.4.2 施工初期设计报审问题及原因分析
　　3.4.3 施工图及其深化设计管理的改进
　　3.5 施工图及其深化设计管理启示
　　3.5.1 招标阶段认真评估施工图深化设计内容
　　3.5.2 及时修订阻碍“设计施工一体化”发展的法规
　　3.5.3 深入理解设计意图、功能要求以及设计标准
　　3.5.4 施工图及深化设计的协调管理
　　3.5.5 设计施工一体化的障碍及对策
　　第4章 商务合约管理
　　4.1 商务合约管理始于合同谈判
　　4.1.1 合同谈判策略
　　4.1.2 商务谈判成果
　　4.2 上海环球金融中心工程承包模式
　　4.2.1 总承包商组成
　　4.2.2 合同组成文件
　　4.2.3 合同金额及内容
　　4.2.4 分包商类别
　　4.3 小业主施工单位合同签署及管理
　　4.3.1 小业主装修施工合同签署
　　4.3.2 小业主施工合同中各方的责任和义务
　　4.4 履约保函的出具
　　4.4.1 履约保函形式
　　4.4.2 联合体承包模式下履约保函的开具
　　4.4.3 上海环球金融中心项目履约保函的开具
　　4.5 工程保险
　　4.5.1 建筑工程险种
　　4.5.2 保险参与单位
　　4.5.3 工程保险理赔
　　4.5.4 工程保险理赔应注意的问题
　　4.6 工程变更指令的响应
　　4.6.1 执行变更指令的报价
　　4.6.2 变更报价流程
　　4.6.3 对指定分包商变更报价的管理
　　4.6.4 变更报价过程应注意问题
　　4.7 工程款支付
　　4.7.1 工程款支付方式
　　4.7.2 工程款支付流程
　　4.8 促进均衡生产和进度采用的商务措施
　　4.8.1 产值分析报告的编制
　　4.8.2 投标报价中失误的弥补举措
　　4.8.3 赶工奖励
　　4.8.4 为分包商解决流动资金困难
　　4.9 管理风险及防范
　　4.9.1 聘用咨询公司作为顾问
　　4.9.2 组建法律小组
　　4.9.3 建立反索赔机制
　　第5章 机电工程管理
　　5.1 上海环球金融中心大厦机电工程特_
　　5.1.1 机电工程系统简介
　　5.1.2 机电工程管理
　　5.2 机电工程设计管理
　　5.2.1 施工图设计及其深化
　　5.2.2 机电工程设计管理的内容
　　5.3 机电设备及材料采购管理
　　5.3.1 设备及材料采购管理流程
　　5.3.2 询价
　　5.3.3 供应商的确定
　　5.3.4 设备材料现场管理
　　5.3.5 设备安装调试及售后服务
　　5.3.6 机电工程的进度款支付及结算
　　5.4 机电工程施工管理
　　5.4.1 机电工程施工进度管理
　　5.4.2 机电工程施工质量管理
　　5.4.3 机电工程施工界面管理
　　5.5 机电工程管理启示
　　第6章 共享资源体系的建立与管理
　　6.1 施工垂直运输系统配置及管理
　　6.1.1 塔吊的配置、使用及拆除
　　6.1.2 施工电梯的配置及使用
　　6.1.3 塔吊、施工电梯的使用与管理
　　6.1.4 泵送设备配置
　　6.2 临水及临电系统
　　6.2.1 临时用电
　　6.2.2 临时给水系统
　　6.3 项目管理OA信息平台
　　6.4 同心度控制与GPS测量技术
　　……
　　第7章 进度计划管理
　　第8章 质量管理
　　第9章 安全管理的“环球模式”
　　第10章 总承包商的索赔管理及案例
　　附录 管理表格
　　后记 从“中国制造”到“中国建造”

　　    王伍仁，教授级高级工程师，享受国务院政府特殊津贴工程专家，国家一级注册建造师，中国国际经济贸易仲裁委员会仲裁员，英国皇家特许建造师，清华大学国际工程项目管理研究院特聘教授。现任中国建筑股份有限公司总工程师，上海环球金融中心（SWFC）总承包联合体项目总经理。1984年走出国门，在“中国建筑”在海外承揽的第一个总承包EPC交钥匙工程－伊拉克凯菲尔·西纳菲亚的库发坝工程中任机电设备安装队长，随后担任了合同总额2.4亿美元的新辛迪亚坝工程总承包项目的副总经理兼总工程师。回国后曾担任过总部海外业务部副总工程师、副总经理，资金管理部总经理，总承包部总经理，科技开发部总经理，审计与监亨局局长，市场与项目管理部总经理，公司副总工程师等职务。33年的多种类大型工程建设项目管理实践以及企业总部多岗位经历使他在工程总承包项目管理以及企业的融投资、资金、合约管理等方面积累了丰富的实践经验，对我国大型建筑企业成长以及工程总承包项目管理有许多独到的见解。

　　    《上海环球金融中心工程总承包管理》所著述的内容是“中国建筑”总承包管理者对环球工程管理经验的梳理，尽管这些梳理可能还不够成熟和系统，可能还有一些瑕疵，但是作者们期望此书能成为我国房屋建筑工程领域建造师们在中国现行法规条件下借鉴国际惯例、探索和实践工程总承包管理的里程碑式的纪实。