战略中心型组织

　　第1章 建立战略中心型组织
　　第2章 美孚如何成为战略中心型组织第一部分 把战略转化为可操作的行动
　　第3章 绘制战略地图
　　第4章 开发私营企业的战备地图
　　第5章 战略计分卡在非营利组织、政府及医疗保健机构的应用第二部分 整合组织创造协同
　　第6章 业务单元的协同
　　第7章 共享服务创造合力第三部分 让战略成为每人人的日常工作
　　第8章 建立战略意识
　　第9章 定义个人和团队目标
　　第10章 平衡薪酬第四部分 使战略成为持续的流程
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　　罗伯特·卡普兰，教授是平衡计分卡的创始人，美国平衡计分卡协会主席。哈佛商学院研究领导能力开发的马文·鲍尔（MarvinBower）讲座教授。他为北美和欧洲的许多一流公司的绩效和成本管理系统设计担任顾问，并在全球各地演讲。他担任哈佛教职长达18年，之前他曾执教于卡耐基梅隆大学管理学研究生院（GSIA）达16年之久，其中1977—1983年任该校研究生院主任。
　　戴维·诺顿博士是平衡计分卡协会的创始人，主席兼首席执行官。在创办平衡计分卡协会之前，诺顿博士是复兴全球战略集团的创始人之一，并担任总裁。他与罗伯特·卡普兰教授合著并由哈佛商学院出版社出版的论著包括：《平衡计分卡：将战略转化为行动》《战略地图：化无形资产为有形成果》《组织协同：运用平衡计分卡创造企业合力》《战略中心型组织》。

　　《战略中心型组织：平衡计分卡的致胜方略》中介绍了两位作者始终关注他们的早期实施平衡计分卡的客户，并研究了他们如何从把平衡计分卡用作绩效衡量框架，逐步拓展到用于战略执行和管理流程的。他们发现了一种新的组织形式，并把它称之为“战略中心型组织”。“战略中心型组织”和其他一般组织的区别在于，他们能够系统地描述、衡量和管理战略。　　卡普兰和诺顿还确定了“战略中心型组织”用以管理战略执行的五个基本原则：　　1.高层领导推动变革　　2.将战略转化为可操作的行动　　3.围绕战略协同组织　　4.让战略成为每人的工作　　5.使战略成为持续性流程　　所介绍的方法和其他管理方法有很多不同：　　1.战略中心型组织的五项原则是一个环环相扣的整体，逻辑性很强，并且具有可执行性；　　2.每个原则都配有实战性的工具和具体的行动；　　3.用了大量的图表形象地演示了公司和政府机构是如何运用这些工具成为战略中心型组织的；　　4.这些工具是根据三十多个不同行业的实际案例开发出来的。　　不是在…
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　　第1章 建立战略中心型组织
　　第2章 美孚如何成为战略中心型组织第一部分 把战略转化为可操作的行动
　　第3章 绘制战略地图
　　第4章 开发私营企业的战备地图
　　第5章 战略计分卡在非营利组织、政府及医疗保健机构的应用第二部分 整合组织创造协同
　　第6章 业务单元的协同
　　第7章 共享服务创造合力第三部分 让战略成为每人人的日常工作
　　第8章 建立战略意识
　　第9章 定义个人和团队目标
　　第10章 平衡薪酬第四部分 使战略成为持续的流程
　　第11章 规划和预算
　　第12章 反馈与学习第五部分 高层领导推动变革
　　第13章 领导与变革推动
　　第14章 避免陷阱
　　常见问题
　　译者后记
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　　罗伯特·卡普兰，教授是平衡计分卡的创始人，美国平衡计分卡协会主席。哈佛商学院研究领导能力开发的马文·鲍尔（MarvinBower）讲座教授。他为北美和欧洲的许多一流公司的绩效和成本管理系统设计担任顾问，并在全球各地演讲。他担任哈佛教职长达18年，之前他曾执教于卡耐基梅隆大学管理学研究生院（GSIA）达16年之久，其中1977—1983年任该校研究生院主任。
　　戴维·诺顿博士是平衡计分卡协会的创始人，主席兼首席执行官。在创办平衡计分卡协会之前，诺顿博士是复兴全球战略集团的创始人之一，并担任总裁。他与罗伯特·卡普兰教授合著并由哈佛商学院出版社出版的论著包括：《平衡计分卡：将战略转化为行动》《战略地图：化无形资产为有形成果》《组织协同：运用平衡计分卡创造企业合力》《战略中心型组织》。

　　《战略中心型组织：平衡计分卡的致胜方略》中介绍了两位作者始终关注他们的早期实施平衡计分卡的客户，并研究了他们如何从把平衡计分卡用作绩效衡量框架，逐步拓展到用于战略执行和管理流程的。他们发现了一种新的组织形式，并把它称之为“战略中心型组织”。“战略中心型组织”和其他一般组织的区别在于，他们能够系统地描述、衡量和管理战略。　　卡普兰和诺顿还确定了“战略中心型组织”用以管理战略执行的五个基本原则：　　1.高层领导推动变革　　2.将战略转化为可操作的行动　　3.围绕战略协同组织　　4.让战略成为每人的工作　　5.使战略成为持续性流程　　所介绍的方法和其他管理方法有很多不同：　　1.战略中心型组织的五项原则是一个环环相扣的整体，逻辑性很强，并且具有可执行性；　　2.每个原则都配有实战性的工具和具体的行动；　　3.用了大量的图表形象地演示了公司和政府机构是如何运用这些工具成为战略中心型组织的；　　4.这些工具是根据三十多个不同行业的实际案例开发出来的。　　不是在谈论一种新的管理理论，而是对平衡计分卡理论作了更深入的阐释和进一步延伸，因此更加弥足珍贵。中国的组织可以通过对这一方法的本土化应用，有效地描述、衡量和管理战略。　　很多高管和管理专家都认为这本书是有关战略的重要的一本著作。《战略中心型组织：平衡计分卡的致胜方略》由两位倍受尊敬的管理大师著成，罗伯特·卡普兰和戴维.诺顿博士。他们从1996年提出平衡计分卡理念开始，一直到2008年，12年间出版了战略执行系列的五本著作。《战略中心型组织》是该系列的第二本著作，同期他们还在“哈佛商业评论”发表了多篇文章阐述这一理念。《战略中心型组织》包含了卡普兰和诺顿所做的大量重要的实际案例和研究成果，这些案例和研究成果是他们在出版了一本著作之后用五年时间积累起来的宝贵经验。
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