前言
关于作者
第1章 在决策中的竞争性与合作性
什么是谈判
这并不是谈判
谈判的类型
主导谈判下的不对等合约
被动立场带来的风险
围绕着你的利益谈判
明白我们自身的利益所在
是什么区别了利益和立场的不同
如何与这些立场主义者打交道
金钱真的是利益所在吗?
基本利益和派生利益
分析一下你个人的利益
利益的“3c”
妥协：用在哪里合适?
当发生利益冲突时
经理人的备忘录(第1章 )
第2章 batna--选择是否离开
做出选择
影响力的墙衡
明白我们的batna所提供的机会
什么是我们自身的batna
batna经常变化吗?
动态的batna
batna并不是谈判的承受底线
batna的要素
承诺期限
选择
你所拥有的资源
其他各方的资源
信息
经验
利益
知识
增强或削弱batna
假设
经理人的备忘录(第2章 )
第3章 我们准备好了吗?给自己打打预防针和保护谈判
双方的利益
充分的预防：熟知你要谈论的话题
在谈判中，过去的就让它过去
把产品卖给推销员
预防的目标
预防是提升你的batna的有用工具
我们需要的到底是什么?
我们需要知道对方的什么信息
依靠自己做好充分准备
做个积极的聆听者
对我们所知道的做出反应
沉默的力量
预防包括了过程和事项
日程
来自内部和外部的预防
内部预防
外部预防
承诺期限
没有时间做预防工作时
经理人的备忘录(第3章 )
第4章 准备(一)：相关利益人、委托者、利益
鲁莽地做事
没有预见的谈判
惊讶
准备到底意味着什么?
明白你自己
明白你要谈的事情
来自内部的谈判
为其他的谈判者做准备
为整个谈判进程做准备
针对主旨做准备：谈判的相关主题
当在谈判日程上产生分歧时
增强和削弱batna
为谈判做准备的原因
经理人的备忘录(第4章 )
第5章 准备(二)：通过利益分析图确定谈判策略
假设
利益主体
利益相关人
做出你的利益分析图
记录你对相关利益人的利益假设
不要单独去做
低成本的解决方案
如何应用利益分析图
在谈判中利用你的利益分析图
为敏感的问题做好准备
油炸圈饼似的利益分析图
谈判之后
做好准备
经理人的备忘录(第5章 )
第6章 交流：高效率谈判的关键
准备的运用
沟通交流的影响
积极聆听
集中注意力
控制住你自己，向他人学习
提问
沉默的力量
我真的明白你吗?
承受互惠的义务
探讨的是同一个问题
友善的沉默
当对方说得过多时
与麻烦的人进行交流
重新表述
你的要点是什么?
信息交流
经理人的备忘录(第6章 )
第7章 情感：处理我们和其他人
情感是谈判中的要素吗?
认识情绪问题，并把它区分优先次序
惊讶
你是准备解决一个问题还是进行一场争吵?
建立信心的措施
切记在同一时刻只能有一个人生气
应对情绪爆发
避免升级
治愈出现的创伤
与困难的人打交道
欺凌弱小者
表露感情并不是失败的谈判策略
经理人的备忘录(第7章 )
第8章 处理棘手问题和利益的平衡
神话
制定价格下调的第一人
只有坚强的谈判者才会获得成功
通过询问的方式让你所谈判的对象处于被动的位置
对谈判策略所采取的措施
心理战术
展开攻势
谈判信息的控制
谈判的物理因素
构筑对方的信心
我懂得你的意思，但是这并不意味着我同意你的观点
预期
打出高球和低球
最初的成果很可能后来放弃
利益的平衡
经理人的备忘录(第8章 )
第9章 国内全球主义的起点：跨文化问题
国籍差别并不是惟一的不同
内部谈判
将各个群体整合起来
你不能仅仅从封面来判断一本书
分类归纳
谈判设计
当“是”却意味着“非”时
文化障碍所导致的冒犯行为
克服文化障碍
利用派生信息克服文化障碍
不处理文化差别问题
我可以依赖他们吗?
不要在风格上拖延时间
经理人的备忘录(第9章 )
第10章 创造性和协议的互惠点
单议题谈判
多议题谈判
价值创造曲线
价值与价格
不要限定价值
将人们从问题中解救出来
改善关系
逐一检查对每个创造性要素的需求
不要奢求虚名
加强相互理解
敞开心胸，提高协议达成可能性
经理人的备忘录(第10章 )
第11章 谈判的过程
议事日程安排
分享议程建立过程
没有记分卡，你根本无从判别参与者的优劣
议事日程：协议的蓝本
将议事日程作为谈判进程的标志
建立信任感和适应性
使用你的利益分析图
讨价还价
所有的事情都可以放开来讨价还价吗?
如果……那么
建立长期契约
客观标准
可能性协议区间(zopa)
期望和让步
妥协
合作
多任务并行
除非利益实现，否则谈判就没有结束
不是晦涩难懂的学问
经理人的备忘录(第11章 )
第12章 谈判智慧的七个支柱
注意优先权
关系
业务关系
销售和采购
个人和亲密同事
内部谈判
利益
给你自己提问
把握其他人的利益
batna
动态的batna
创造力
对参与谈判各方来说都能获得更多：价值创造曲线
公平
市场和文化标准
履约
履约行为监管
交流
透明度
谈判智慧七大支柱的基础
经理人的备忘录(第12章 )
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