集团大纵深战略

　　第一章  集团战略与管控体系的构建
　　第一节  华彩四层级战略体系——从摧毁到升华
　　一、什么是四层级战略
　　二、四层级战略的基本结构
　　第二节  战略管控体系——三个体系和五个支撑
　　一、三个体系
　　二、五大支撑
　　三、战略管理是一种管理模式及思想，而不仅仅是工具
　　第三节  战略控制——落实战略的关键
　　一、战略控制及其十级能力结构
　　二、战略控制的五大目标
　　三、战略控制的三大系统
　　第二章  集团战略与管控
　　第一节  战略规划
　　一、基于道、势、场、能、气的战略分析与思考
　　二、战略规划与组合
　　三、战略规划的脚本规划
　　第二节  集团战略规划
　　一、集团战略规划架构
　　二、战略规划三层次分解
　　三、跨层次战略规划参与者的地位和职责
　　第三节  战略主体层次划分和交互的战略规划
　　一、集团公司战略主体划分
　　二、交互的战略规划过程保证了总部与各业务单元目标的一致性
　　第四节  集团战略管控三大体系
　　一、战略实施体系
　　二、战略反思体系
　　三、战略管理能力体系
　　第五节  集团战略和计划控制机制
　　一、战略态势分析机制
　　二、动态审核评估机制
　　三、风险控制管理机制
　　四、战略规划和年度经营计划的转换和控制机制
　　第六节  集团战略与管控的七步实操
　　一、母公司战略规划
　　二、子公司战略规划
　　三、子公司年度计划制定
　　四、与子公司经理层签订绩效合约
　　五、预算和审计监控
　　六、偏差分析和绩效管理会议
　　七、计划调整和绩效改进
　　第三章  横向战略的构筑与运作
　　第一节  横向战略——真正体现集团化公司的管控水准
　　一、什么是横向战略
　　二、横向战略的五大要素
　　第二节  以关联为核心构筑横向战略——积极设计是关键
　　一、横向战略的三大步骤
　　二、设计横向联系是实现横向战略的基本前提
　　三、跨层次横向协调的操作
　　第三节  横向战略的三大控制层次——关键词：协调
　　一、集团公司级的跨系统横向协调
　　二、各子公司、管理子系统内部的横向协调
　　三、作业管理层的横向协调
　　四、专业的搭接协调设置
　　案例  ABB公司管理模式转变
　　第四节  制定横向战略的七步法
　　一、鉴别一切有形的关联
　　二、追踪公司边缘的有形的关联
　　三、确定可能的无形的关联
　　四、确定竞争者关联
　　五、评估关联
　　六、发展一个协调的横向战略，实现和增强最重要的关联
　　七、创造确能实行的横向组织机制
　　第五节  横向组织设计——横向战略实施的载体
　　一、实施横向战略的五大障碍
　　二、克服组织障碍建立横向型组织
　　案例  联合利华基于产品单位构建横向组织关系
　　第六节  战略联盟——集团横向管控的外延性表现
　　一、战略联盟——从“竞争”到“竞合”的飞跃
　　二、建立战略联盟的六大步骤
　　第四章  战略执行——战略聚焦管理
　　第一节  战略执行的反思
　　一、战略执行能力比战略制定更重要
　　二、战略执行比战略制定更困难
　　三、用战略聚焦管理体系执行战略
　　第二节  构建战略聚焦管理体系
　　一、理解和沟通战略——把战略翻译为战略地图
　　二、战略地图的四个方面
　　三、进一步理解和沟通战略——把战略翻译为考核指标体系
　　第三节  战略聚焦管理体系的五条主线
　　一、战略的五条主线及其对应的五个管理方面
　　二、基于战略主线进行管理
　　第四节  战略聚焦管理体系的六个关键
　　一、制定明晰的战略
　　二、把战略量化成考核指标体系
　　三、把公司的所有部分整合于战略创造合力
　　四、使战略成为每一个人每一天的工作
　　五、使战略成为一个持续的过程
　　六、领导团队推动和主导变革
　　第五章  跨层次战略绩效管理
　　第一节  传统绩效管理：无法回避的重重矛盾
　　第二节  全绩效管理系统：系统控制企业成长
　　一、应用于有形资产管鲤的利润绩效管理系统
　　二、基于无形资产增值的平衡记分方法
　　第三节  有效的战略绩效管理应是一个“多循环”的学习过程
　　案例  某冰箱厂全绩效管理的操作步骤与方法
　　第六章  跨层级战略审计的管控
　　第一节  战略审计——信任基础之上有效的核查和控制工具
　　一、什么是战略审计
　　二、战略审计实施的现实意义
　　第二节  战略审计的主体——董事会
　　一、战略审计的主体必须具备独立性
　　二、战略审计应采取由董事会主导的审计模式
　　第三节  战略全覆盖审计——全程+全面
　　一、战略审计的对象是各层次的战略管理活动全过程
　　二、跨层次战略审计的主要内容是对集团公司经营战略的审查
　　三、战略审计的职能主要是分析、评价、咨询
　　四、战略审计应能覆盖战略管理的各个层次和全过程
　　第四节  战略审计管控的实施——四步法
　　第五节  战略审计的评价——基于财务的评价标准体系
　　第七章  战略管控环境建设
　　第一节  战略管控环境的分类
　　第二节  战略管控环境的建设——用有序去应对复杂
　　一、外部环境的动态性与复杂性需要母公司采用开放的管控系统
　　二、战略管控环境建设的关键在于对内外部信号的把握
　　三、战略管控环境建设的灵魂——企业文化
　　案例  信息和情报系统——IBM公司战略环境管控的利器
　　后记

　　    白万纲，华彩咨询集团董事，工商管理博士。曾任职国际咨询公司与多家集团型企业高层，有十余年的咨询经验。目前担任中共中央党校国资委分校、浦东干部学院、国家会计学院、清华大学、北京大学、上海交通大学等学府的客座教授，国务院国资委和北京、上海、山东、江苏、天津等多个省市国资委、经贸委的管控顾问，同时还是多家超大型企业集团的独立董事。
　　    他带领的咨询团队已为近300家集团型企业提供了母子公司管控咨询服务，包括中石油集团、中粮集团、中国移动通信、招商局集团、五矿集团、中国邮政、东风汽车集团、宝钢集团、中集集团、沙钢集团、广厦控股等。
　　    个人专著：《咨询的力量》、《总裁制造》、《锻造高智商企业》、《母子公司管控109问》、《大国的崛起——国家管控》等。系列管理音像教材：《母子公司管控系统篇》、《母子公司管控职能篇》、《总裁修炼》、《集团利润模式》、《母子公司管控十大问题》、《组织智商》、《国家管控》等。

　　    集团整体战略体系是整个集团战略与战略管控体系的核心体系，其完整的架构是保证战略管控得以有效运转的根本保障，如同傲立平地的万丈高楼的基石和骨架，其中战略规划体系则是一块奠基石，经营计划体系与预算控制体系分别作为实施平台与控制平台如希腊卫城般拱卫两侧。而绩效管理体系、风险与内控体系、业务管理体系、竞争情况体系、企业文化体系则构成了五大支撑体系。这样的体系纲举目张，以动态的结构化态势应对天翻地覆的外部环境和纷繁入微的内部运转。
　　    本书开创了集团战略管理的新模型——四层级模型，成为分析和制定集团型企业战略的新的有力工具和武器！具有很强的学术贡献与实用价值。本书适用于政府机构中经济管理和服务部门，大型国有和民营企业集团管理者，集团型公司的分、子公司的中高层管理人员等以及致力于企业管理的有志之士，同时也可以作为经管类在校学生的参考用书。