集团管控大趋势

　　第一章  关于母子公司管控
　　第一节　全球母子公司的管理及其发展趋势
　　一、全球母子公司管控的主要流派
　　二、母子公司体系整合的两种境界
　　第二节　母子公司体系中的公司治理
　　一、母公司的董事会功能
　　二、母公司对子公司的内部控制
　　第三节　关于企业集团化
　　一、集团化的特点
　　二、真正的集团是强势集团
　　第四节　全球母子公司管理的发展趋势
　　一、治理与管控是当今母子公司管理发展的趋势
　　二、母子公司管理过程中的一些管理误区
　　本章小结
　　第二章  华彩母子管控理论介绍
　　第一节　治理、管理与管控
　　一、关于治理
　　二、出资人不到位
　　三、管理与管控
　　第二节　母子管控的类型
　　一、四种基本的母子管控类型
　　二、案例：国际著名零售商A
　　第三节　管控模式
　　一、管控模式的四个层次
　　二、集团公司管控之难
　　三、集团公司管控中常见的问题
　　第四节　华彩母子公司管控的核心解决方案
　　一、母子公司的核心解决方案：治理+管理+控制
　　二、母子公司管控主要着眼点
　　三、华彩母子公司管控体系
　　第五节　 国有企业集团公司母子管控的一些探讨
　　一、公司上市与母子管控
　　二、国有企业的母子管控问题
　　本章小结
　　第三章　管控基础——公司治理体系
　　第一节　母公司的治理结构
　　一、董事会治理在中国的问题
　　二、如何建立一个有效的母公司董事会
　　三、公司治理中董事会的运作图（3.2）
　　四、母公司对子公司的治理与管控思路
　　第二节　子公司的治理结构
　　一、母子公司中子公司的治理结构
　　二、母公司董事会对子公司公司治理的影响
　　第三节　设计治理管控的六大步骤
　　第四节　治理管理有条件和局限性
　　本章小结
　　第四章  集团战略——投资组合和业务组合
　　第一节　投资组合战略
　　第二节　业务组合战略
　　本章小结
　　第五章  集团战略——横向战略
　　第一节　横向战略概述
　　一、什么是横向战略
　　二、如何制定横向战略
　　第二节　母子公司的关联
　　一、有形关联
　　二、无形关联
　　三、竞争者关联
　　四、缺失关联
　　五、未来或有关联
　　第三节　管理关联
　　一、关联的价值
　　二、关联变革
　　三、关联的协调、强化和固化
　　第四节　横向战略
　　一、共享价值活动
　　二、协调战略姿态
　　三、区分及管理目标
　　四、制度化发掘关联
　　五、通过并购重组加强或创造关联
　　六、建立横向组织与制度保证实施
　　七、构筑管理与资源平台
　　八、横向战略创造价值的途径
　　九、横向协调的模式设置
　　十、横向组织设计
　　本章小结
　　第六章　组织体系整合
　　第一节　母子公司组织体系整合的决定因素
　　一、战  略
　　二、业务流程
　　三、信息技术
　　四、市场环境和行业环境
　　五、管控的需要
　　第二节　集团总部的核心职能
　　一、总部功能定位
　　二、总部功能如何实现
　　三、集团治理、管控系统与管理的协同
　　四、联结性流程和制度
　　五、总部与子公司的权责界面
　　第三节　集团总部的定位
　　第四节　子集团和下属公司的定位
　　一、子集团（事业部）的定位
　　二、下属公司的定位
　　本章小结
　　第七章　管控模式
　　第一节　集团化的整合模式
　　第二节　管控的导向
　　一、价值管理导向
　　二、增长导向
　　三、安全导向
　　四、转型导向
　　五、阶段导向
　　六、能力和机制导向
　　第三节　管控的形态
　　一、投资管控型
　　二、财务控制型
　　三、战略控制型
　　四、制度控制型
　　五、组织控制型
　　六、职能控制型
　　七、业务控制型
　　八、核心人员控制型
　　九、核心资源管控型
　　第四节　全球知名企业管控模式案例研究
　　一、案例一：战略控制型——华润
　　二、案例二：组织控制型——台塑
　　三、案例三：核心资源控制型——壳牌、德比尔斯
　　四、案例四：核心人员控制——ABB
　　第五节　 管控模式决定了企业的资源配置强度
　　第六节　华彩控制模型
　　第七节　管控设计
　　一、母子管控设计的核心问题
　　二、管控架构设计
　　三、母公司的功能如何实现
　　本章小结
　　第八章　职能与业务管控
　　第一节　战略管控
　　一、战略管控的重要问题（表8.1）
　　二、战略管控流程与能力管理体系
　　三、战略和计划控制机制（表8.2）
　　第二节　财务管控（上）
　　一、资金管理
　　二、税务管理
　　三、财务报表与报告
　　四、预算体系
　　五、产权关系
　　六、融资管控
　　七、投资管理
　　八、资产管控
　　九、费用管理
　　十、收益管控
　　第三节　财务管控（下）
　　一、财务管控的组织结构
　　二、集团公司财务部门的职能
　　三、集团公司总部的财权配置
　　四、集团预算的编制流程
　　五、财务监督
　　六、财务管控的实现
　　第四节　人力资源管控
　　第五节　其他职能和业务管控
　　一、研发管控
　　二、营销管控
　　三、供应链管控
　　四、品牌管控
　　本章小结
　　第九章　管控机制
　　第一节　战略规划机制
　　一、战略规划机制与制度
　　二、案例：浙江某民营企业的战略规划问题
　　三、行业研究
　　四、战略规划一般的机制
　　第二节　经营计划机制
　　一、“十大工程”机制
　　二、矩阵式操作
　　第三节　预算机制
　　一、闭环预算
　　二、开环预算
　　第四节　业务评价机制
　　一、企业的价值主要是由各个部门创造的
　　二、部门绩效和战略绩效
　　三、绩效合约
　　第五节　管理报告机制
　　一、由子公司到母公司的层层上报过程
　　二、汇报会的进行过程
　　第六节　绩效管理机制
　　一、对经理人的业绩评价
　　二、子公司员工的培养和管理
　　第七节　审计监察机制
　　一、审计监察机制的重要作用
　　二、大型集团和小型集团的内部审计机构
　　三、审计委员会和审计部的主要职责
　　四、通用电气的内部审计机制
　　第八节　业务管理机制
　　一、业务管理机制
　　二、复星集团的业务管理机制
　　第九节　横向管理机制
　　本章小结
　　第十章　管控环境
　　第一节　 跨层次管理职能、流程的协同性促进
　　第二节　信息管控
　　一、信息管控的目的和原则
　　二、信息管控的实施
　　三、管理驾驶舱软件
　　第三节　风险管控
　　一、有关风险的概念
　　二、企业风险的种类
　　三、风险管理办法
　　四、GE的内审体系
　　第四节　企业文化
　　一、企业文化应该优先为战略提供服务
　　二、企业文化是设计出来的，而非沉淀出来的
　　三、企业文化可以定向积淀，强行积累
　　本章小结
　　本书的回顾和总结
　　后记

　　白万纲，华彩咨询集团董事，工商管理博士。曾任职国际咨询公司与多家集团型企业高层，有十余年的咨询经验，、目前担任中共中央党校国资委分校、浦东干部学院、国家会计学院、清华大学、北京大学、上海交通大学等学府的客座教授，国务院国资委和北京、上海、山东、江苏、天津等多个省市国资委、经贸委的管控顾问，同时还是多家超大型企业集团的独立董事。
　　他带领的咨询团队已为近300家集团型企业提供了母子公司管控咨询服务，包括中石油集团、中粮集团、中国移动通信、招商局集团、五矿集团、中国邮政、东风汽车集团、宝钢集团、中集集团、沙钢集团、广厦控股等。
　　个人专著：《咨询的力量》、《总裁制造》、《锻造高智商企业》、《母子公司管控109问》、《大国的崛起——国家管控》等。系列管理音像教材：《母子公司管控系统篇》、《母子公司管控职能篇》、《总裁修炼》、《集团利润模式》、《母子公司管控十大问题》、《组织智商》、《国家管控》等。

　　随着经济全球化的发展，全球经济已成为一个交汇融通的大市场。全球企业间的竞争变得越来越激烈，行业也变得越来越集中。在波澜壮阔的全球竞争环境下，单体公司犹如一叶小舟，不仅抵抗风险能力非常弱，而且往往无法有效利用资本市场，也无法有效抵御敌意收购。而集团化企业和总部经济却犹如乘风破浪的巨轮，呈现出显著的竞争优势。因此企业的集团化管理和母子公司管控便成为当今业界的一个热门话题。本书不仅从历史的角度阐述了全球母子公司管理流派及发展趋势，而且结合中国企业集团化发展的特殊性，深入探究了“集团总部如何创造价值？母子公司管控模式才能使一个集团化公司成为真正的强势集团？”等一系列问题。而这些问题也正是处于改革大潮中的中国企业家和公司的管理者们共同关心的问题。
　　本书适用于政府机构中经济管理和服务部门，大型国有和民营企业集团管理者，集团型公司的分、子公司的中高层管理人员以及致力于企业管理的有志之士等，同时也可以作为经管类在校学生的参考用书。