心在工作现场

　　前言
　　第一章 被命令重振亏损部门、亏损公司
　　亏损部门更具挑战性和改革的意义
　　仅仅6年，利润率就达到10倍以上
　　在佳能电子最开始说的两句话
　　制定并实施目标
　　把人力成本控制在1／50，才能与中国相比
　　慎听人言
　　第一年什么都不做，要仔细进行观察
　　优秀的管理者通过“背影”来了解部下的所思所想
　　喜欢“全权交付”的领导会出什么问题
　　一年后清除积弊时要快、狠、准
　　公司要盈利就要有纪律
　　看透问题员工的方法——犯3次同样错误的人要出局
　　有时候不拼命工作，反倒会盈利
　　善待辞职的员工，引入“生活保障金制度”
　　部长和领导都要“年轻化”
　　第二章 为什么要从公司搬走“椅子”
　　搬走所有会议室的椅子
　　不发表自己的意见就请退场
　　会议时间能缩短75％
　　“现场的站式会议”增加了人与人之间的沟通
　　站式会议的灵感来源于美国的试验数据
　　让大家来想改革方法
　　站着效率高的话，最好就站着
　　站式工作的益处多多
　　站着工作能降低员工的血压
　　不能站着工作的人最好辞职
　　不良品与工厂内移动的距离成正比
　　时刻关注对外订购费、销售额、利润率的重要性
　　养成自我思考的习惯
　　不是教导而是引导——这才是育人之本
　　让部下经历小挫折的重要性
　　由一个人开始的早安问候活动
　　通过改善人与人之间的沟通，减少了不良品
　　第三章 “电脑”是懒惰者的伪装物
　　对着电脑不见得是在工作
　　查看电脑的操作记录，将发现令人吃惊的实情
　　电脑网络滥用会吞噬公司的利润
　　电脑的工作外利用率超过4成的公司，可以把员工减半
　　年纪大的社长为了面子不愿说：“我不懂电脑”
　　泄漏1万个人的信息，将会付出1亿5000万日元的道歉费
　　在和苹果的乔布斯共同研究的过程中了解的一个惊人事实
　　“速回电子邮件”是很笨的想法
　　从佳能时代就开始了检查电脑的操作历史
　　9成的上班时间都在玩电脑的优秀女员工
　　从各部门高职位的人开始检查
　　电脑操作记录
　　这种公司信息泄漏的危险性很高
　　制定使用电脑的规范
　　最好的对策就是消灭“公司内的失业者”
　　电脑网络的有用性与其物理距离成正比
　　知识面不广就做不了设计
　　电脑不能继承人的经验
　　电子邮件会毁掉公司
　　低智商邮件的一剂良药
　　第四章 从今天开始给公司“除垢”
　　在佳能电子里累积了50年的“污垢”
　　“必须做点什么”——往往会增加更多不必要的东西
　　在同一行业实行同一标准毫无意义
　　要“除垢”只有做人事调整
　　办公桌很乱的公司不会有发展
　　不要小看办公用品费
　　大部分办公室垃圾实际上是从家里带来的
　　不要幻想资源过剩
　　环保与企业利益息息相关
　　当不良品出现时采取的措施最重要
　　第五章 能培养员工“主动性”的公司架构
　　佳能传统的“三自精神”
　　自觉、自发、自治——请自己思考
　　不要埋没潜能——不能强制而要激发主动性
　　在工厂现场灵活用人
　　萎靡的精神状态会反映在镜子里
　　不论什么人都能找到适合自己的工作
　　用人的诀窍在于不要歧视
　　推心置腹地与人相处能超越语言的障碍
　　怎么让做事慢的人变快
　　技术人员的培养方法
　　允许使用“undertable”费用的家伙
　　日本没有关注创意者的思维习惯
　　如何培养发现新课题的氛围
　　商场也是战场，是综合实力的战争
　　佳能的份额从28％增到80％的原因
　　佳能电子的销售员是多面手
　　第六章 领导所需要的素质

　　酒卷久，1940年出生于日本枥木县。1967年进入佳能公司工作，并被分配到研究开发部门从事过VTR的基础研究，复印机的开发，传真机(G3、G4)的开发，文字处理机的开发，PC的开发，综合企划等工作。1989年开始担任董事系统事业部长。1996年担任常务董事生产部长。从1999年3月开始担任佳能电子(股份)公司的社长一职，在其任职的5年中，公司的利润增长了10倍，成功把佳能电子(股份)改革成为高收益企业，引起世人关注。已出版著作包括《防止企业信息泄露手册》、《佳能式生产方式》、《狡辩者请辞职》等。

　　很多公司在应对业绩下滑的境况时，通常采取的措施有二：一是裁员；二是另辟蹊径地开辟一些其他业务，试图找到新的突破口。然而，前者裁员并不是最好的方法，这是一种把经营企业失败的后果转嫁给员工的态度；而后者在业绩下滑的情况下开辟新业务的成功案例也是少之又少。 如果在采取这些措施之前，给公司来一个彻头彻尾的“除垢”，几乎所有的公司都会扭亏为盈，利润也会扶摇直上。所谓给公司“除垢”，就是彻底清除长期积存在公司内部以及员工之间的那些效率低下的工作行为。