领导进化

　　前言
　　第一章 初创
　　初创时的领导者面临许多挑战：他需要为幼小的组织描绘一个激动人心的未来，需要在夹缝中找到一点点竞争优势，需要执行具体的管理任务。而在人员管理方面，此时的领导者面临的最大挑战就是组建队伍：小公司很难招聘到优秀人才；家庭成员与外聘人员之间的团结等。刚刚上路的领导者需要把理想埋在心里，踏踏实实地带好团队，这是未来的基础。
　　一、管理原则：泰勒和福特
　　二、愿景的关键
　　三、队伍是招聘的
　　四、招聘理念
　　五、小公司的招聘困境
　　六、任人唯亲
　　七、怎么团结
　　八、信仰留人
　　九、内部冲突的根源和一个最简单的解决方法
　　十、责任的源泉
　　第二章 规范
　　组织有了一定的基础后，领导者会意识到单纯凭自己的个人决策来管理是不现实的，他必须要把组织通过制度化规范起来。但在这时，一起摸爬滚打的老员工们开始在心态和工作职责上出现混乱，这是领导者必须要正视和认真思考的。使老员工们能够充分负责并积极投入，组织才能更加健康地发展。
　　一、如何看待制度
　　二、朝令夕改
　　三、积极对待老员工
　　四、关键员工管理
　　五、为什么没有进入角色
　　六、责任扩散
　　七、锤炼位置感
　　八、定向培训的战略意义
　　九、保护抱负
　　十、学会欣赏
　　第三章 成长
　　这是领导者特别容易掉以轻心的阶段，因为组织进入了发展的快车道，一切看起来都那么美好。这时的领导者最容易自以为是。组织成长不能建立在某些外部机会和一种惯性上，而必须建立在认真分析和理性的基础上。更加谦虚地对待经理人队伍并着眼于内部环境的持续优化，领导者才可能更长时间地享受成长。
　　一、真正的老板是怎么来的
　　二、目标决定胸怀
　　三、快速成长的问题
　　四、凭什么做大做强
　　五、如何保证团队的节奏
　　六、谁在领导集体跳槽
　　七、如何让经理人员更可依赖
　　八、千万不要伤害人们的内在动机
　　九、领导心理环境的三个关键要素
　　第四章 调整
　　任何企业都不可能一直成长，波动调整是企业发展过程中最基本的规律。在调整中，领导者一定要十分清醒的是，带领组织渡过危机的一定是与组织荣辱与共的员工。与盲目地寻找外部机会相比，尊重内部组织成员并激发他们的工作热情是组织平稳调整的不二法门。这个过程中一定会很痛苦，但领导者必须要承受这些痛苦并能够控制整个队伍的情绪。
　　一、以人为本
　　二、“大而全、小而全”的积极含义
　　三、君臣的三种情感关系
　　四、寻找激情
　　五、中层经理的激情
　　六、团队情绪控制
　　七、职场空间
　　八、侵犯行为的产生与消除
　　九、有关裁员的战略性思考
　　十、创新的源泉和制度
　　第五章 新生
　　经过十几年甚至几十年历练的领导者，心态应更加平和，思考问题应更加全面，视野应更加开阔。尊重历史、保持平稳、戒骄戒躁会使这时的领导者更有魅力。他所领导的企业真的已经发展成了社会公器，于是，让更多人分享到自己的领导成果其实体现了一种成熟的社会责任，而这也应该是领导进化的终极目标。
　　一、知止
　　二、巩固价值链
　　三、少赢
　　四、职能部门的价值
　　五、组织记忆
　　六、稳定的价值
　　七、我们为什么要变革
　　八、还有什么地方可以改进
　　九、为什么要追求完美
　　十、沉着的领导
　　结束语 权变求生

　　吕峰，南开大学人力资源管理专业博士、北京大学光华管理学院人力资源管理专业博士后。现任北京大学光华管理学院校友联络中心主任。曾执教于南开大学国际商学院。
　　研究方向主要集中在战略管理、人力资源管理和知识管理方面，著有《人力资源开发与管理》以及《人力资源开发经典文集》等著作。与金志扬合著的《像教练一样带团队》是2007年经管类畅销书，在理论和实践领域均产生了一定的影响。
　　曾是《商学院》、《首席人才官》、腾讯财经的专栏作家，撰写了大量的经管类文章。

　　葛雷纳的企业成长模型把组织成长分为了五个阶段，《领导进化》以葛雷纳的企业成长模型为主线，指出在不同的发展阶段，组织将面对不同的问题，这就从客观上要求领导者思考不同的问题，至少思考问题的优先顺序会有所不同，只有在针对性思考的基础上，领导者才能根据组织特定情形来调整自己的心态和行为，这就是我们所谓的“进化”。环境的持续变化让任何一种领导模式或方法都不可能永远有效。如果你即将开始或已经开始了你的领导之旅，请记住保持开放的心态，这是适应环境的前提，也是进步的前提。