凯洛格战略论

　　译者序
　　英文版前言
　　第1章　战略开发的准备　1
　　战略开发　3
　　作业安排　4
　　第一步：为战略分析组织必要的信息　5
　　第二步：定义企业的定位　9
　　第三步：产业分析　10
　　第四步：评估企业竞争优势的可持续性　14
　　小结：十大战略概念　15
　　第2章　B-C价值：在竞争中定位公司的核心能力　19
　　核心能力　19
　　能力与收益　20
　　价值创造：获利的关键　22
　　B-C价值　23
　　联结通用战略与B-C价值　24
　　居中型战略　26
　　颠覆性技术　28
　　目标　29
　　对准目标攻击　30
　　瞄准供应商　32
　　价值创造的策略　33
　　用价值P开发最大化的B-C价值　35
　　在不同的产品市场中开发B-C价值　35
　　小结：B-C分析框架的优势　36
　　第3章　确认竞争优势：资源和能力审计　37
　　稀缺性　39
　　更重要的稀缺　40
　　不可移动性　42
　　可移动性问题　43
　　赢家的诅咒　45
　　可移动性与共同专有资产　46
　　稀缺性与共同专有资产　49
　　范围性资产　50
　　进军多元化新市场　50
　　生产过程的范围　51
　　获取资本　51
　　范围性在组织中的运用与战略匹配　52
　　资源与能力审计　53
　　R&C审计应用：迪斯尼影城　53
　　用事实来验证理论的一致性　55
　　动画是资产吗　57
　　小结　58
　　第4章　测量竞争优势：一个工具包　59
　　附加值分析　60
　　定量测量成本优势　63
　　定量测量收益优势　67
　　通过测量总成本来提升收益价值　68
　　定量测量无形收益　70
　　测量支付意愿　71
　　支付意愿应用实例：给健康增加1美元的价值　71
　　改进支付意愿调查方法　72
　　产品多样性差异的支付意愿调查　75
　　组合分析　76
　　特征定价分析　76
　　生命的特征价值与吉恩泰克公司的tPA　77
　　多元选择模型　78
　　小结　80
　　第5章　竞争的“毒瘤”：如何诊断　81
　　市场是如何竞争的　83
　　诊断的步骤　84
　　替代品问题　84
　　谁：识别竞争者　85
　　市场结构　87
　　企业如何竞争：竞争的手段　88
　　价格战　90
　　非价格竞争　91
　　价格竞争　92
　　启动价格竞争　93
　　需求的本质　94
　　交易的本质　96
　　误解与判断失误　98
　　竞争者　100
　　促进性实践　102
　　小结：诊断　102
　　第6章　竞争的“毒瘤”：如何医治　105
　　预防为主　107
　　单边行动：对准目标的重要性　107
　　单边行动：“疯狂快干胶”方法　109
　　单边行动：通过转化成本建立顾客忠诚关系　111
　　常客计划　111
　　构建转换成本：乐高解决方案　113
　　一个洗衣店如何竞争的策略清单　114
　　当合作伙伴的看护人　114
　　价格领导　115
　　其他的促进性操作　116
　　以牙还牙　117
　　警告　119
　　不要搬起石头砸自己的脚　120
　　避免对成本的误解与错误判断　120
　　宽容“以牙还牙”　121
　　“笑到最后，笑得最响”或者“战争惟一的胜利者是不参战者”　122
　　决胜消耗战：吃小亏占大便宜　123
　　决胜消耗战：财力雄厚与承诺　125
　　放弃消耗战：知道什么时候退出　126
　　小结：战略性定价概述　126
　　第7章　新进入者威胁：如何竞争　129
　　进入、沉没成本与不对称　130
　　沉没成本与不对称　131
　　沉没成本和进入磁共振成像市场　133
　　阻止进入　134
　　分销渠道限制　136
　　限制性定价　137
　　掠夺性定价　139
　　生产能力过剩　141
　　柔道经济学　142
　　小结：一个进入壁垒分析表　144
　　附录：进入与投资的真实选择权理论　144
　　第8章　竞争优势：如何维持　147
　　模仿障碍　148
　　模仿的无形壁垒　150
　　战略匹配　151
　　先进入者优势　152
　　先进入者防御　153
　　销售者声誉与购买者不确定性　153
　　学习曲线　154
　　波士顿咨询公司的成长与市场份额矩阵　155
　　学习策略何时起作用　156
　　学习与组织　158
　　转换成本　159
　　网络效应　160
　　网络与标准　161
　　网络市场竞争：赢取还是分享　162
　　往事　164
　　小结　165
　　第9章　两个战略实施案例：西南航空公司和芝加哥医疗市场　167
　　西南航空公司　167
　　若干行业术语　169
　　航空市场界定　171
　　西南航空公司的B-C价值创造框架　172
　　成本　172
　　收益　173
　　小结：资源与能力的审计　174
　　持续性　175
　　附录：保健行业的芝加哥医疗市场　177
　　确认竞争者　178
　　市场结构　179
　　竞争手段　180
　　1990年前的竞争　180
　　进入壁垒　181
　　20世纪90年代的竞争　181
　　医疗行业对竞争压力的回应　182
　　削减成本　182
　　改进质量的努力　183
　　横向兼并　184
　　医生加盟　184
　　承包风险　185
　　今日竞争图景　186
　　管理式健康保险计划的反弹　186
　　信息技术、价值创造和竞争　187
　　面向未来　189

　　戴维·德兰诺夫，沃尔特·麦克纳尼著名的卫生行业管理教授和凯洛格管理研究生院管理与战略教授。他曾经担任过凯洛格商学院管理与战略系的系主任。在许多经营类刊物发表过文章，还是《战略经济学》一书的合著者。

　　本书综合运用了管理学、经济学和战略理论，向读者展示了战略管理如何帮助企业成长、提升企业核心竞争力和维持持续的竞争优势。作者围绕如何创造顾客价值这一核心命题，运用了大量的战略管理技术、工具和程序，系统地阐述了企业应该如何确认竞争优势、如何测量竞争优势和如何开展卓有成效的竞争等问题。
　　本书适合各企业的领导者、工商管理专业的研究者、咨询师、教师、学生(包括MBA、EMBA学员)以及其他相关领域管理人员(例如人力资源管理人员、市场营销管理人员、财务管理人员)阅读；同时也可作为图书馆馆藏图书。