软件项目管理与敏捷方法

　　译者序
　　前言
　　作者简介
　　绪论项目管理者如何跨过桥梁
　　第一部分敏捷开发方法概述
　　第1章 敏捷方法
　　1.1 敏捷方法的起源
　　1.2 敏捷宣言
　　1.2.1 个体和交互胜过过程和工具
　　1.2.2 可工作的软件胜过全面的文档
　　1.2.3 同客户的协作胜过合同谈判
　　1.2.4 对变更的响应胜过遵循计划
　　1.3 指导敏捷项目团队的敏捷原则
　　1.4 小结
　　1.5 尾注
　　第2章 《PMBOKGuide》到敏捷方法的映射：
　　2.1 项目管理研究所和《PMB0KGuide》
　　2.2 项目生命周期
　　2.3 项目管理过程
　　2.4 小结
　　2.5 尾注
　　第3章 敏捷项目生命周期详解
　　3.1 敏捷项目生命周期概览
　　3.2 敏捷项目
　　3.3 敏捷发布
　　3.4 敏捷迭代
　　3.4.1 迭代计划
　　3.4.2 迭代评审
　　3.4.3 迭代回顾
　　3.5 例行工作
　　3.6 敏捷方法和计划驱动方法之间的区别
　　3.7 小结
　　3.8 尾注
　　第二部分 桥梁——《PMBOKGuide》中的实践和敏捷开发实践的关系
　　第4章 集成管理
　　4.1 开发项目章 程和初步的范围陈述
　　4.1.1 宣贯会议
　　4.1.2 简要比较
　　4.2 开发项目管理计划
　　4.3 指导和管理项目的执行、监视和控制项目工作
　　4.4 集成的变更控制
　　4.5 结束项目
　　4.6 小结
　　4.7 尾注
　　第5章 范围管理
　　5.1 范围计划
　　5.1.1 范围定义
　　5.1.2 创建wBs
　　5.1.3 范围验证
　　5.1.4 范围控制
　　5.2 小结
　　5.3 尾注
　　第6章 时问管理
　　6.1 战略计划Vs战术计划
　　6.2 发布计划：开发战略层面的时间进度计划
　　6.2.1 发布计划：在战略层面开发时间进度计划
　　6.2.2 发布计划：战略层面上的时间进度控制
　　6.3 迭代计划：开发战术层面的时间进度计划
　　6.3.1 活动定义
　　6.3.2 活动持续时间评估
　　6.3.3 活动排序
　　6.3.4 活动资源评估
　　6.3.5 迭代计划：战术层面的时间进度计划控制
　　6.4 小结
　　6.5 尾注
　　第7章 成本管理
　　7.1 成本评估
　　7.1.1 敏捷项目的成本最好由产品交付团队进行评估
　　7.1.2 敏捷项目是自顶向下评估而不是自底向上评估
　　7.1.3 项目团队在发布计划期间可以给出选项
　　7.1.4 成本评估在项目生命周期中逐步细化
　　7.2 成本预算
　　7.3 成本控制
　　7.3.1 管理发布待完成事项列表
　　7.3.2 锁定迭代
　　7.3.3 将成本的变更情况通知给利益相关人
　　7.3.4 度量成本性能的AgileEVM
　　7.4 小结
　　7.5 尾注
　　第8章 质量管理
　　8.1 质量计划
　　8.2 质量保证
　　8.2.1 演示、评审和回顾
　　8.2.2 质量控制
　　8.3 小结
　　8.4 尾注
　　第9章 人力资源管理
　　9.1 人力资源规划
　　9.2 组建项目团队
　　9.3 发展项目团队
　　9.3.1 敏捷价值观
　　9.3.2 从价值观到行为
　　9.4 管理项目团队
　　9.5 小结
　　9.6 尾注
　　第10章 沟通管理
　　10.1 沟通计划
　　10.2 沟通基本项目信息——谁、什么、何时、何地和怎样
　　10.3 信息发布
　　10.3.1 迭代演示和评审会议
　　10.3.2 通过每日站立会议进行交流
　　10.3.3 回顾
　　10.3.4 实时信息指示器
　　10.4 业绩报告
　　10.5 利益相关者管理
　　10.6 小结
　　10.7 尾注
　　第11章 风险管理
　　11.1 敏捷开发方法中的有机风险管理
　　11.1.1 消除进度表固有的缺陷
　　11.1.2 缓解规格故障
　　11.1.3 减轻范围蔓延的影响
　　11.1.4 缓解人员流失
　　11.1.5 缓解生产率变化
　　11.2 风险管理规划
　　11.3 风险识别
　　11.4 风险分析
　　11.5 风险应对规划
　　11.6 风险监测和控制
　　11.7 小结
　　11.8 尾注
　　第12章 采购管理
　　12.1 采购规划
　　12.2 合同规划I
　　12.3 要求卖方回应
　　12.4 选择卖家
　　12.5 合同管理
　　12.6 合同结束
　　12.7 小结
　　12.8 尾注
　　第三部分 跨过通向敏捷方法的桥梁
　　第13章 如何变更职责
　　13.1 允许团队进行自我管理并且根据经验调整开发过程
　　13.2 在团队的不同阶段采用不同的管理方式
　　13.3 服务式领导
　　13.4 具有自我意识的能力
　　13.5 为了团队与其他经理合作
　　13.6 放弃内部管理
　　13.7 促进合作
　　13.8 清除障碍
　　13.9 小结
　　13.10 尾注
　　第14章 如何与不采用敏捷方法的团队共事
　　14.1 在瀑布开发模式的公司中以敏捷开发团队方式工作
　　14.1.1 整合传统开发过程的前端需求
　　14.1.2 整合传统开发过程的最终需求
　　14.1.3 在敏捷开发过程中集成传统过程需求
　　14.2 敏捷开发团队与非敏捷开发团队在同一个项目中共事
　　14.3 了解瀑布式开发中的障碍
　　14.3.1 反对
　　14.3.2 文化
　　14.3.3 资源管理
　　14.3.4 供应商和承包商
　　14.3.5 设施和工具
　　14.3.6 成本计算和汇报
　　14.3.7 审核人员和评估人员
　　14.3.8 沟通
　　14.4 小结
　　14.5 尾注
　　第15章 项目管理办公室如何支持敏捷开发方法
　　15.1 产品管理的延伸
　　15.2 项目启动
　　15.3 我们符合标准吗
　　15.4 资源分配
　　15.5 待完成事项列表操控和变更操控
　　15.6 项目度量标准
　　15.7 PMO作为培训者和教练员
　　15.8 回顾管理员
　　15.9 谁是敏捷PMO
　　15.10 是否真的需要敏捷PMO
　　15.11 小结
　　15.12 尾注
　　第16章 推销敏捷开发方法的优点
　　16.1 推销常识
　　16.2 推销给团队
　　16.2.1 会议太多了
　　16.2.2 整体估计没有意义
　　16.2.3 如果不进行任何技术上的计划会议，整个架构就会失败
　　16.2.4 不在同一地点办公，所以不能进行敏捷开发
　　16.2.5 一些潜在的原因
　　16.3 推销给项目管理者
　　16.3.1 敏捷开发中没有长期计划，如何进行预算呢
　　16.3.2 现在就挺好的，为什么要改变
　　16.3.3 我们的情况太复杂了，不适用敏捷开发
　　16.3.4 为获得最高效率，需要对资源进行矩阵化
　　16.3.5 不相信员工能进行自我管理
　　16.3.6 没有甘特图，我们如何做出策略决定
　　16.4 推销给客户和产品负责人
　　16.4.1 签的合同是基于时间和花费的，这样你们就可以不断要钱了
　　16.4.2 在每次迭代中没有足够的时间同团队一起工作
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　　第17章 常见错误
　　附录A 敏捷方法
　　附录B 敏捷制品
　　术语表

　　Michele Sliger是Sliger CotlsLdting公司的老板。该公司的咨询业务涉及从初创的公司到财富500强公司，帮助组织采纳敏捷方法。Michele是stickyrmids．com上的定期撰稿人，她拥有项目管理专业人员资格（PMP）认证和Scrum培训师认证（CST）资质，并获得MBA学位。
　　Stacia Broderick创建了AgileEvoltution公司，目的是帮助其他公司以更人性化、更合理的方式采纳敏捷开发实践。Stacia是具有丰富经验的敏捷教练，并且同时拥有项目管理专业人员资格（PMP）认证和Scrum培训师认证（CST）资质。

　　《软件项目管理与敏捷方法》重点论述了项目管理研究所（PMI）的《PMBOK Guide》一书中介绍的软件项目管理实践与敏捷软件开发方法之间的关系，同时建立两者之间的桥梁。《软件项目管理与敏捷方法》的内容广泛，包括了项目管理中所有重要的主题，同时还包含了作者多年从事软件开发和项目管理的经验总结，为软件项目管理人员转换到敏捷方法给出了理论参考和实践指南。
　　《软件项目管理与敏捷方法》适用于高等院校相关专业的师生作为辅助教材或参考读物，同时适合于每一位参与到敏捷开发方法中的管理人员和工程技术人员。