工厂全面改善实战

　　第一章 TPM全面改善实践
　　第一节 TPM的发展及其作用
　　一、TPM的起源与发展
　　二、TPM活动的定义
　　三、TQC和TPM比较
　　四、TPM的活动体系
　　五、TPM两大基石
　　六、TPM八大支柱的内容
　　第二节 TPM全面改善在中国的成功实践
　　一、企业推动TPM活动的困难
　　二、TPM全面改善的定义
　　三、TPM全面改善三大活动机制
　　四、工厂改善三大管理思想
　　五、全面改善追求的目标和期待的效果
　　第三节 TPM全面改善的成功导人
　　一、公司高层宣布推进这项活动
　　二、改善活动导入培训和宣传
　　三、全面改善活动组织的建立
　　四、全面改善活动方针和目标设定
　　五、改善活动大计划的制作
　　六、改善活动的正式启动
　　七、5S活动（自主管理OSTEP）的推进
　　八、自主管理（1～5STEP）活动开展
　　九、员工提案活动开展
　　十、焦点改善活动推进
　　十一、活动成果的总结
　　十二、持续运营三大活动机制
　　第四节 TPM全面改善导入前的准备
　　一、推进工作的特点
　　二、推进工作的人才准备
　　三、成功推进的技巧
　　四、成功推进全面改善活动的条件
　　第二章 自主管理成就卓越现场
　　第一节 自主管理的意义
　　一、保全活动分类与自主管理
　　二、自主管理活动的三大要素
　　三、正确认识和规划自主管理活动
　　四、微缺陷成长和倍增法则
　　五、自主管理活动的积极意义
　　六、自主管理活动的步骤
　　七、自主管理活动期待的效果
　　八、如何评价自主管理活动成效
　　第二节 自主管理活动内容简介
　　一、初期清扫（微缺陷发掘与复原改善）
　　二、“两源”改善对策（发生源和困难源）
　　三、点检标准拟定
　　四、点检工作效率化改善
　　五、自主管理体制建立
　　六、活动导入五个步骤之间的关系
　　七、自主管理活动导入完成后怎么办
　　第三节 导入自主管理活动的准备
　　一、推进组织的建立
　　二、自主管理基础知识的教育
　　三、活动方针的制定
　　四、活动导入过程中应注意的问题
　　第四节 初期清扫的推进
　　一、识别初期清扫实施的对象，制订活动计划
　　二、集中消除微缺陷
　　三、有效的推进办法：问题票活动
　　四、阶段活动成果总结与诊断实施
　　第五节 “两源”改善对策活动
　　一、登记发生源和困难源，制订改善计划
　　二、对问题进行对策改善
　　三、问题改善对策的常用工具
　　四、阶段改善成果总结与诊断验收实施
　　第六节 点检标准拟定的推进
　　一、对操作者的教育
　　二、点检项目的确定
　　三、点检表格的制定与点检的实施
　　四、阶段改善成果总结与诊断实施
　　第七节 点检效率化推进
　　一、点检内容的简化和优化
　　二、目视管理活动的开展
　　三、点检通道的设置
　　四、创意目视管理改善
　　五、阶段改善成果总结与诊断实施
　　第八节 构建自主管理机制
　　第九节 现场诊断的准备与运营
　　一、诊断前的准备与运营
　　二、现场诊断的实施
　　第三章 提案活动发掘员工智慧
　　第一节 提案活动与全员参与
　　一、提案活动与提案的自主实施
　　二、改善提案不同于提建议
　　三、提案活动的积极意义
　　第二节 走出提案活动的误区
　　一、片面追求提案数量，看不到明显的经济效益
　　二、无法区分哪些是分内工作，哪些是改善活动
　　三、员工为钱写提案，影响本职工作
　　四、企业管理水平提高后，将很难找出新的问题
　　五、等级评定主要由部门长决定，会不会产生偏差或不公正现象
　　六、重奖提案者或按改善金额比例发放奖金
　　七、落后的提案箱做法
　　第三节 提案活动的运营管理
　　一、提案格式的标准化
　　二、提案评价办法标准化
　　三、制定一个有形效果核算基准
　　四、无形效果的衡量办法
　　五、要“符号化”提案奖励金额
　　六、提案受理、处理程序
　　第四节 激活提案活动的办法
　　一、从组织和管理机制入手
　　二、良好形式的运用和活动的趣味化
　　三、培养员工强烈的问题意识
　　四、培养员工积极的行动意识
　　五、激活提案改善活动的原则
　　六、提案活动激活程度的评价
　　七、从人性出发了解改善活动必须经历的三个阶段
　　……
　　第四章 焦点改善提升管理绩效
　　第五章 焦点改善案例学习

　　刘承元1962年生，工学博士。学历和经历1978——1982年在哈尔滨工业大学学习，获工学学士学位1983——1989年国家公派前往日本大阪大学学习，先后获硕士、博士学位1991——2000年深圳理光公司，任人事部长。管理部长、生产管理部长、TPM推进委员会主任理光国际（上海）公司副总经理2001年至今合众资源（3A企管）顾问公訇董事长在理光的成功职业经历在理光工作期间，刘承元把日本优秀的管理方法与中国的国情相结合，通过持续有效地推进方针目标管理活动、5S、TQM和TPM改善活动，创造了一个环境整洁优美、员工积极向上、管理高效严谨、文化温罄明快的有特色的受人尊敬的外资企业。这家年产值数十亿元的外资企业已经成为理光集团（全球500强）在世界上最大的设计和生产基地。
　　作为中方最高负责人，刘承元一直是理光集团在海外推进本土化经营的典范。理光在中国的成功离不开他所做的四件事：一是中臼文化的融合，二是优秀管理团队的建设。三是创造优秀的企业文化。四是促成企业变革活动的持续推进和员工积极广泛的参与。丰富经验成就“管理赢家”
　　刘承元在世界500强企业里历练10载，又在顾问实践中追求多年，积累了丰富的经营管理和顾问经验，被媒体和业界誉为“管理赢家”。
　　他辅导过或正在辅导的企业有：富士施乐、阿尔卑斯（ALPS）、东风本田、旭东电子、东江集团、新浦化工、美的集团、康佳通讯、江钻股份、靖远二电、大连重工、珠江灯光等数十家知名企业。
　　王国兴，王国兴先生曾就职于世界500强企业，从事生产现场管理实务工作，应用JIT、IE、6S、TPM、VSM等改善管理工具，帮助供应商快速提升生产管理水平、降低生产成本和缩短整个供应链的生产周期。王先生进入咨询行业以来，主持过王老吉、劲酒、江钻股份等数十家企业的JIT、精益TPM、全面改善等项目，成效显著。

　　通过自主管理活动、改善提案活动和焦点改善活动，不断提升工厂管理水平，并在员工中养成改善的习惯和思维方式。