敏捷项目管理

　　译者序
　　前言
　　致谢
　　作者简介
　　第一部分 敏捷与管理人员
　　第1章 动机
　　1.1 管理的期望
　　1.1.1 迟到的变更
　　1.1.2 需求瘫痪
　　1.1.3 二义性
　　1.1.4 需求太多
　　1.1.5 需求太少
　　1.1.6 变更控制委员会
　　1.2 上市时间
　　1.3 革新
　　1.4 资金供给
　　1.5 小结
　　第2章 敏捷软件开发
　　2.1 定义
　　2.1.1 敏捷是什么
　　.2.1.2 敏捷过程
　　2.1.3 敏捷宣言
　　2.1.4 敏捷联盟
　　2.1.5 敏捷项目领导力网络
　　2.2 敏捷开发的关键实践
　　2.2.1 迭代-增量开发
　　2.2.2 测试驱动开发
　　2.2.3 持续集成
　　2.2.4 面对面交流
　　2.3 敏捷项目中所需观察的事情
　　2.3.1 结对编程
　　2.3.2 每日例会
　　2.3.3 与需求有关的故事
　　2.3.4 团队工作室
　　2.3.5 频繁发布
　　2.3.6 自我组织的团队
　　2.4 小结
　　第3章 项目管理
　　3.1 传统项目管理
　　3.1.1 工作分解结构
　　3.1.2 甘特图
　　3.1.3 关键路径分析
　　3.1.4 项目报告
　　3.1.5 对挑战的小结
　　3.2 敏捷项目管理
　　3.3 角色与职责
　　3.3.1 角色
　　3.3.2 责任
　　3.4 小结
　　第二部分 定义、计划并衡量投资组合
　　第4章 基础
　　4.1 事实
　　4.2 机构
　　4.2.1 职能型的机构
　　4.2.2 项目型的机构
　　4.2.3 矩阵型的机构
　　4.3 复合结构
　　4.4 项目管理办公室
　　4.5 术语和定义
　　4.5.1 项目
　　4.5.2 程序
　　4.5.3 投资组合
　　4.6 涉众
　　4.7 目标
　　4.7.1 太多项目
　　4.7.2 项目很少能终止
　　4.7.3 没有足够的资源可用
　　4.7.4 缺乏指标
　　4.7.5 没有愿景
　　4.8 小结
　　第5章 指标
　　5.1 指标
　　5.1.1 进展
　　5.1.2 质量
　　5.1.3 团队士气
　　5.2 报告
　　5.2.1 状态报告
　　5.2.2 解释
　　5.3 小结
　　第6章 投资回报
　　6.1 目标
　　6.2 增量
　　6.3 财务模型
　　6.3.1 回收期
　　6.3.2 净现值
　　6.3.3 内部收益率
　　6.3.4 成本效益分析
　　6.4 项目提供的效益
　　6.4.1 正在减少的效益
　　6.4.2 效益最后期限
　　6.4.3 正在增加的效益
　　6.5 风险
　　6.6 技术
　　6.7 小结
　　第7章 项目投资组合管理
　　7.1 对项目投资组合进行平衡
　　7.1.1 避免一次从事过多项目
　　7.1.2 在投资组合中平衡有风险的和
　　值得做的项目
　　7.1.3 使用有愿景的项目来平衡投资
　　组合
　　7.1.4 避免限制愿景并阻碍开发的小
　　项目
　　7.2 初始化一个项目
　　7.2.1 实现收集思想的过程
　　7.2.2 展示业务案例
　　7.2.3 业务案例的评估
　　7.2.4 收集并管理提议
　　7.2.5 项目竞争：让最好的项目胜出
　　7.3 选择项目
　　7.3.1 继续/不继续
　　7.3.2 项目的暂停
　　7.3.3 加速项目
　　7.4 小结
　　第8章 资源投资组合管理
　　8.1 资源投资组合的平衡
　　8.1.1 缺乏愿景
　　8.1.2 项目太多但资源不够
　　8.1.3 项目需要不同技能
　　8.1.4 缺乏来自资源的反馈
　　8.2 角色和资源池
　　8.3 技能传授
　　8.3.1 敏捷培训
　　8.3.2 辅导
　　8.4 全球化分布开发
　　8.5 企业网络
　　8.6 证书
　　8.7 小结
　　第9章 资产投资组合管理
　　9.1 对资产投资组合进行平衡
　　9.1.1 它首先是一项资产，然后是个
　　路障
　　9.1.2 “基业长青”是否是正面属性
　　9.1.3 所有权的总成本
　　9.2 小结
　　第10章 投资组合在行动
　　10.1 投资组合仪表板
　　10.2 一个示例场景
　　10.2.1 第一次迭代
　　10.2.2 第二次迭代
　　10.2.3 第三次迭代
　　10.3 小结
　　第三部分 机构和环境
　　第11章 使用Scrum进行投资组合管理
　　11.1 Scrum概述
　　11.2 投资组合待办事宜
　　11.2.1 项目投资组合待办事宜
　　11.2.2 资源投资组合待办事宜
　　11.2.3 资产投资组合待办事宜
　　11.3 角色
　　11.3.1 投资组合所有者
　　11.3.2 投资组合队长
　　11.3.3 投资组合经理
　　11.4 活动
　　11.4.1 投资组合冲刺计划会议
　　11.4.2 投资组合Scrum会议
　　11.4.3 投资组合冲刺回顾会议
　　11.5 指标
　　11.6 Scrum证书
　　11.7 小结
　　第12章 项目管理办公室
　　12.1 敏捷项目管理的挑战
　　12.1.1 敏捷项目团队是赋予力量且是自我组织的
　　12.1.2 敏捷过程是以经验为依据的
　　12.1.3 里程碑监视与过程报告
　　12.1.4 项目管理的最优方法
　　12.1.5 定义敏捷PMO的角色和职责
　　12.1.6 PMO和投资组合管理
　　12.1.7 为敏捷工作选择正确的工具
　　12.1.8 开销和效益
　　12.1.9 在敏捷环境中应用模型、标准和规则
　　12.2 最大限度利用PMO
　　12.2.1 辅导
　　12.2.2 员工配备
　　12.2.3 培训
　　12.2.4 手册和发布说明
　　12.2.5 发布团队
　　12.2.6 指标
　　12.2.7 状态
　　12.2.8 投资组合
　　12.3 小结
　　附录 附加资源

　　敏捷开发方法流行于那些发现传统瀑布法无法适应这个由改变、革新而驱动的世界的要求的企业。既然敏捷开发过程带来更好的结果，那么也能将这个方法应用于整个IT投资组合中。在一个企业中，朝向敏捷方式的改变既带来机会也带来风险，本书将探究敏捷方法为开发机构及其领导力带来的机会和回报，也将探究其潜在的风险问题。
　　本书适合项目经理、投资组合经理、业务分析师、PMO成员以及执行经理等对采纳敏捷实践和投资组合管理感兴趣的人士阅读。
　　敏捷开发过程可以促进更好的协作、革新。本书阐明了在整个IT投资组合中应用敏捷过程所能带来的机会和所获得的回报。
　　不论你是项目经理、业务分析师还是执行官，通过本书都可以理解在敏捷投资组合管理背后驱动的业务，并学会对结果进行优化的最佳方法。
　　使用敏捷过程调整IT和业务战略：
　　适应并扩展核心敏捷过程
　　协调IT与业务愿景之间的协作
　　对投资组合中的项目、资源和资产进行优化平衡
　　使用指标来交流项目状态、质量和团队士气
　　创建与机构目标一致的投资组合战略
　　获得组织上和过程上的透明性
　　使用敏捷方法管理业务，并借此将回报最大化！