第1章 EnterPrize组织概述
产品经理
项目经理
业务架构师
产品架构师
过程架构师
资源经理
团队带头人
团队成员
工作关系
职能汇报视图
项目汇报视图
大型项目、中型项目、小型项目和维护性项目的组织
第2章 产品经理
获取产品经费
为产品的利润与损失负责
批准影响产品整体成功的产品计划
作为直接汇报人的资源经理
作为产品发起人
作为上报的终点
问题与答案
第3章 项目经理
为项目负全责
负责项目的运作
展示领导力，推动事情的进展
没有直接汇报人
应用最近项目的经验
定义项目角色与责任
领导项目计划活动
进行项目跟踪
采用项目管理最佳实践
根据项目优先级进行管理，进行风险管理
与高管和客户沟通项目状态
将决策下放给合理的低层员工
促进客户的参与
鼓励和支持上报
实施有效的变更控制
挑战传统思维
指导项目成员
促进良好的工作关系
保留关键的项目文档
问题与答案
第4章 业务架构师
定义客户要解决的问题（需求）
负责产品设计的业务过程方向
没有直接汇报人
管理客户的期望
推动产品内容“满足最小需求”
与产品架构师、团队带头人和项目经理密切合作
是解决业务相关问题的催化剂
对项目成员进行与业务过程相关的指导
问题与答案
第5章 产品架构师
负责为客户的问题提供技术解决方案——做什么及如何做
担任变更控制委员会的主席
没有直接汇报人
与业务架构师、团队带头人和项目经理密切合作
保证可接受的技术过程与方法被定义和遵循
是解决技术相关问题的催化剂
对项目成员进行与技术相关的指导
问题与答案
第6章 过程架构师
定义或裁剪软件开发过程
没有直接汇报人
管理项目过程的设计、记录及度量
保证项目遵循正确的过程
是解决过程相关问题的催化剂
对项目成员进行与过程相关的指导
建议或批准对所选活动的度量
问题与答案
第7章 资源经理
有直接汇报人
雇用和解雇
进行资源计划与分配
定义直接汇报人的角色与责任
帮助直接汇报人获得成功
将决策下放到合理的低层员工
是解决领域相关问题的催化剂
评估直接汇报人的绩效
为直接汇报人提供薪酬与奖励
提供职业咨询与发展
营造高效的工作环境
作为公司沟通的渠道
执行公司政策与实践
为直接汇报人管理后勤
保证未来的工作机会
问题与答案
第8章 团队带头人
为团队负全责
没有直接汇报人
辅助资源经理进行工作分配
领导对团队计划的创建与跟踪
识别并跟踪计划间的依赖关系
与业务架构师和产品架构师合作
支持团队成员
对团队可交付成果的质量进行指导
通知资源经理
支持项目跟踪会议
批准影响团队的项目文档
保证定义并使用可接受的过程、方法和工具
问题与答案
第9章 团队成员
为分配的任务负责
例行通知团队带头人或所支持的人
例行通知资源经理
支持项目成员
批准项目文档
在某些情况下执行类似于团队带头人的职责
问题与答案
第10章 组织大型项目
职能汇报视图
资源经理
部门规模
部门技能小组
团队带头人与子团队带头人
支持项目管理和其他人员
项目汇报视图
问题与答案
第11章 组织多个项目
8个项目的职能汇报视图
项目管理办公室
业务架构师办公室
产品架构师办公室
部门技能小组
开始新项目
多项目组织的目标
问题与答案
第12章 组织小型项目
4个成员的项目
10个成员的项目
问题与答案
第13章 组织维护性项目
常规的维护性发布
维护性发布=项目
职能汇报视图与项目汇报视图
产品经理与资源经理
项目经理
业务架构师
产品架构师
过程架构师
团队带头人和团队成员
重叠的维护性发布
紧急修复
项目后评审
问题与答案
第14章 项目管理办公室
提供合格的项目经理
提供项目管理咨询
提供项目管理指导
创建与维护项目管理过程
提供项目管理工具与支持
进行项目定向与文化培训
提供项目计划与跟踪支持
创建与维护项目指挥中心
支持项目会议
协助项目会议
准备项目状态报告
进行项目评审
执行项目后评审及其后续行动
对项目后评审进行存档或总结
保证新项目应用已有经验
执行产品评审及其后续行动
提供对合同建议书的支持
发起项目管理教育
保留与检索项目记录
如何创建PMO
没有PMO的危险
PMO是否受到尊重
问题与答案
第15章 是否过于“温和”
过于温和的行为的例子
应避免的行为
为什么我们经常表现得过于温和
关注结果，而不是过程
表现得像经营自己的企业一样
成为他人的模范
你是否准备好成为高效的项目经理
问题与答案
第16章 上报的过程
什么是问题，什么是上报
上报应遵循的原则
上报不是肮脏的字眼
上报示例1
上报示例2
问题与答案
第17章 其他问题与答案
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