人到高层

　　引言 英雄般首席执行官的没落和领导团队的兴起
　　第一部分 组建高层领导团队的必要条件
　　第1章 我确实需要-支领导团队吗
　　IBM公司亚太区的蒂姆·沙格尼经过慎重考虑认为成立领导团队不适合他们高度多样化的组织。从本质上讲，他认识到他所领导的公司是大型公司下属的一个“区域性控股公司”，所监督的公司都高度自治而且陂此之间差别很大。
　　第2章 为你的领导团队确立令人向往的目标
　　巴拉奥纳转动椅子面向一排空空如也的书架，书架上只有他的前任留下的一排麦肯锡文件夹，十分惹人注目。巴拉奥纳指着这些曾经一尘不染而现在却布满灰尘的文件说：“这就是我们的战略，我们所要做的就是让它不要停留在纸面上，而是要融入到公司中去。”
　　第3章 让合适的人加入团队，让不适合的人离开
　　毫无疑问，尼吉利夫斯基十分清楚组织和团队活动的情况，同样毫无疑问，他在动用一切手段打倒杜普雷斯。我们建议不仅要将尼吉利夫斯基清理出团队，而且要清理出组织，因为他就是捣乱者。
　　第二部分 组建高层领导团队的充分条件
　　第4章 给予你的领导团队开展工作所需的一切
　　在丢人的吹雪机事件后，米特迈尔的团队成员开始意识到他们团队的核心任务。有一天晚些时候冗长的会议结束时，高级财务官提出了档案归档的问题，要求团队同意购买几千个档案盒。米特迈尔回忆说：“这是另一个典型的吹雪机事件。”但是这一次，成员们的反应与上一次截然不同。
　　第5章 让他们得到取得成功所必需的支持
　　尽管IBM技术水平一流，可仍旧用了几年的时间才建成了市场数据追踪系统，使数据真正为团队所用。郭士纳说他对少得可怜的客户信息和竞争信息感到震惊。“没有系统的市场情报分析能力，我们手中任何关于市场份额的数据都是不可靠的。”
　　第6章 指导团队，时机选择是关键
　　团队成员骄傲地评价了南美会议的成功并提议遵循相同的步骤来开会，麦西却坚定地给出了否定回应。“那样会浪费时间的，上一次我们是讨论推出新举措，这次会议我们要审议整合软件程序的方案。”
　　第三部分 率领高层领导团队
　　第7章 培养自身的团队领导能力
　　当塔雷最终开始采取行动时，就是一个大手笔：他辞退了外科主任。在医院里，这位外科主任享有崇高的威望和地位，但他也正是阻碍医院发展的那些规定的代表和积极执行者。塔雷没有过快地采取行动，但也没有等待太长的时间。
　　第8章 让高品质的高层领导团队更加强大
　　具备这6个条件带来的优势不仅体现在可以提高公司紧急决策的速度和质量上，而且还体现在团队能力将逐渐增强上。团队成员也将迈入不断成长和壮大的轨道，不仅他们的专业能力将不断得到增强，而且他们对如何在整个公司造就最高品质高层领导团队的认识也将越来越深刻。
　　译者后记

　　    鲁思·韦格曼，哈佛大学心理学访问学者，国际知名管理公司合益集团（Hay Group）研究部主任。她的教学、咨询以及研究的重点是有效领导过程，识别组织、群体和个人中能够影响团队任务完成有效性的情境因素。韦格曼发表了大量有关组织行为学的文章，尤其是关于任务完成团队中独立性的影响模式以及团队领导力的有效性。
　　    德布拉·努涅斯，合益集团麦克里兰研究与创新研究院副总裁，担纲研究行政管理团队领导力的国际实践，她对高层领导团队的研究长达二十余年。
　　    詹姆斯·伯勒斯，合益集团麦克里兰研究与创新研究院奠基人之一、该研究院高级副总裁，获纽约大学心理学学士学位和哈佛大学临床心理学及公共事务博士学位，他的咨询经验侧重于领导者和领导团队在构建高效组织中的作用。
　　    理查德·哈克曼，哈佛大学社会和组织心理学教授。哈克曼的研究涉猎社会和组织心理学的多个方面，他还曾被授予“美国行为科学研究所第六届年度创造性人才奖”，美国心理学会工业和组织心理学部的杰出科学贡献和管理科学学会的杰出学者奖，他还是美国心理学会会员和美国心理协会会员。

　　    《人到高层》是一本关于领导团队的书，并不是关于凭借个人就能够变革整个组织的英雄般的领导，也不是关于能够有效地解决反映到组织顶层各种复杂问题的高层管理小组。我们听到过许多管理人员表示他们坚信团队不应该仅仅是一个称职的管理团队，还应该具备某些特质。他们常常用“领导力”一词来表达所说的特质，这也就是《人到高层》所要阐述的高层团队的领导力问题。具体而言，《人到高层》重点阐述凭借什么来领导一个其成员本身就是领导者的团队，也就是凭借什么来领导一个制定企业发展方向、激发他人聪明才智并调动他人积极性朝着预定方向前进的团队。