超级决断技巧
绪言
第1章 自己决定
重点思考①：不用差异，而是用重要性来决定重点
旭山动物园大获成功的原因
对游客来说重要的事情是什么
从札幌周边开始的巡回战略
来看看高层会议--极端高级的低效率
手机小说成功的原因--人们总在关注和别人的差异
看到的不能仅仅是差异，而是重要性
一定要问自己重要不重要
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第1章 自己决定
重点思考①：不用差异，而是用重要性来决定重点
旭山动物园大获成功的原因
对游客来说重要的事情是什么
从札幌周边开始的巡回战略
来看看高层会议--极端高级的低效率
手机小说成功的原因--人们总在关注和别人的差异
看到的不能仅仅是差异，而是重要性
一定要问自己重要不重要
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三谷宏治（Mitani Koji），1964年出生于大阪。 从永平寺町设立的吉野小学、松冈中学、藤岛高中毕业之后，进入骏台预备学校，接着进入了东京大学理科I类学部。虽然读的专业是理学部物理学科，但是毕业之后从事文职工作。 1987年至1996年，在波士顿咨询集团工作。1996年至2006年7月。在埃森哲公司工作。2003年至2006年总管该公司的战略小组，经过他的努力，该小组拥有200多人。从埃森哲辞职之后，在2007年就任区立小学的PTA会长。 现任K．I．T．（金泽工业大学）虎门大学院教授、Globis经营大学院客座教授、早稻田大学商务学院客座教授（从2009年4月开始）。除了成人教育之外，正在拓展到以面向大学、高中、中学、小学以及监护人的教育为中心的活动。主要的议题是决策力和创意能力。 近期著有《创意能力：空气为什么是透明的》（东洋经济新报社）、《突破创意能力》（宝岛社）、《顶尖咨询师试试当一回PTA会长…
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在紧急时刻，我们往往缺少力挽狂澜的气魄与机智的决断，糊里糊涂地踏上一条离目标越来越远的路，仍沾沾自喜地认为这是脱离困境的正确选择。我们被纷繁复杂的世界搞晕了，看不清最本质的问题，只去抓一些无关痛痒的细枝末节，结果当然很糟糕。
三谷宏治认为只有抓住最核心的问题，才能对症下药，使个人、团队、组织与企业赢得成功。决策能力不是与生俱来的，一个人的决断能力不是在偶然中进发的，也不是从别人那里得到的。它需要从我们成长的环境中培育：家庭、学校和职场。从小培养，这是父母和学校给孩子的最宝贵的礼物：职场培训也很重要，如丰田汽车的成功就来源于这种在职培训，它将日本的模式推广到全世界。
三谷宏治认为只有抓住最核心的问题，才能对症下药，使个人、团队、组织与企业赢得成功。决策能力不是与生俱来的，一个人的决断能力不是在偶然中进发的，也不是从别人那里得到的。它需要从我们成长的环境中培育：家庭、学校和职场。从小培养，这是父母和学校给孩子的最宝贵的礼物：职场培训也很重要，如丰田汽车的成功就来源于这种在职培训，它将日本的模式推广到全世界。
绪言
第1章 自己决定
重点思考①：不用差异，而是用重要性来决定重点
旭山动物园大获成功的原因
对游客来说重要的事情是什么
从札幌周边开始的巡回战略
来看看高层会议--极端高级的低效率
手机小说成功的原因--人们总在关注和别人的差异
看到的不能仅仅是差异，而是重要性
一定要问自己重要不重要
重点思考②：从重点出发分三个阶段思考
雪原遇险--25分钟定生死
最重要的事情是什么
大战略、功能、手段
睡袋的功能，火柴的功能
价值观的分歧导致的激烈讨论
关于重点的思考方法
怎样避免正常的偏见
设置水灾避难所
应从灾害中学会的事
用测量来确定是否重要
测量、称量、计量
战略就是权衡利弊
“信长之野望”的趣味玩法
战略就是不战而胜
作战就是创造胜利，战术就是不放过机会
分配经验值--是平均还是集中
重点思考的分析方法：交叉分析
调查孩子们是否快乐
虽然有数据，但是还不够
交叉分析、全数调查和比较对象
获得认可和需要改善的方向
与感到非常快乐的同学一起共进午餐
重点思考的分析法
决定重点：第一次跳槽
第一次求职
从锻炼自己这个重点出发分三个阶段来思考
第一次跳槽
是留下来还是跳槽
从重点开始
从决定大战略到功能、中期目标
第2章 讨论后就决定
Q&A能力①：系统化后传达信息
Powerpoint演示软件的功与过
从重点开始传达
2008年5月，丰田刮起的旋风
罪魁祸首是上司自身的Q&A能力
1分钟的演示
正确讨论的前提--系统化的演示
Q&A能力②：不回避，积极聆听、提问、回答
东京大学的学生也不知道提问、答辩的关键
答辩方和提问方，都不要回避
好的问题中包含着答案，要从重点出发
首先从听讲的态度开始
场面控制与心理准备
一颗侧耳聆听的心
提问和回答的Q&A能力
Q&A能力的基础是逻辑理解能力
智者阿凡提的小故事
明白什么，不明白什么
从矛盾中发现漏洞、找出错误
锻炼理解力的基础--想象力
追溯Q&A指导法
培训课上的提问与答辩
错误的思考导致了错误的答案
不是答案，而是差异
扩大Q&A能力的影响--会议的5个法则
法则一：让演示者整理简明扼要的讲稿
法则二：提问之前，让大家考虑3分钟
法则三：不随意讲话，不转移话题
法则四：是否赞成，不允许评论
法则五：确定一名决策者，不受会场气氛影响
提高Q&A能力
第3章 执行
决定不做的事：优先顺序的真正意义
在执行减肥计划失败的时候
超级神冈号和鸭子型曲线
舍弃就是事物优先顺序的排列
喜舍法①：给予外部制约和强制力
在ABC分析中排列优先顺序
用简单规则制约的自我规则法
根据小群体的客观评价来决定的SATC法
大机构的基准法
基于内外部强制力的喜舍
喜舍法②：让舍弃变得快乐
亚伯拉罕·马斯洛博士的梦想
黛安芬的禁烟战略
惠普的业务转移战略
满足自我实现的需要
金钱最小化，赞美最大化
第一次实践：让可爱的孩子去旅行
用10万日元策划两天一夜的家庭旅行
二女儿选择的重点
让她执行
父母、上司的任务是让子女、下属紧张的同时学会忍耐
另一项任务就是在适当的时候安排他们做什么
第4章 培养正确决断力
在职场能做的事：向丰田和本田学习
人才培育的重大失败--没有培养出决断力
丰田的力量根源--将日本模式推广到世界
连自己也否定的本田方式--日美融合的企业思想
建立一支强大的团队
在学校能做的事：学习法国的哲学课程
法国高中生的哲学测验
在哲学教育中学习的东西
东京·世田谷区的挑战
学校能做的事
能在家里做的事：给未来的礼物
只会不断生蛋的“鸡笼型”
高风险的“放任型”
忙碌但因富有而没有规律的“室内犬型”
有“栅栏”（物理性制约）和时间自由的“放牧型”
3个人500日元的临时收入
不做家务，就成不了完整的社会人
实行“做家务至上主义”
给现在和未来的礼物
后记
参考文献
^ 收 起
第1章 自己决定
重点思考①：不用差异，而是用重要性来决定重点
旭山动物园大获成功的原因
对游客来说重要的事情是什么
从札幌周边开始的巡回战略
来看看高层会议--极端高级的低效率
手机小说成功的原因--人们总在关注和别人的差异
看到的不能仅仅是差异，而是重要性
一定要问自己重要不重要
重点思考②：从重点出发分三个阶段思考
雪原遇险--25分钟定生死
最重要的事情是什么
大战略、功能、手段
睡袋的功能，火柴的功能
价值观的分歧导致的激烈讨论
关于重点的思考方法
怎样避免正常的偏见
设置水灾避难所
应从灾害中学会的事
用测量来确定是否重要
测量、称量、计量
战略就是权衡利弊
“信长之野望”的趣味玩法
战略就是不战而胜
作战就是创造胜利，战术就是不放过机会
分配经验值--是平均还是集中
重点思考的分析方法：交叉分析
调查孩子们是否快乐
虽然有数据，但是还不够
交叉分析、全数调查和比较对象
获得认可和需要改善的方向
与感到非常快乐的同学一起共进午餐
重点思考的分析法
决定重点：第一次跳槽
第一次求职
从锻炼自己这个重点出发分三个阶段来思考
第一次跳槽
是留下来还是跳槽
从重点开始
从决定大战略到功能、中期目标
第2章 讨论后就决定
Q&A能力①：系统化后传达信息
Powerpoint演示软件的功与过
从重点开始传达
2008年5月，丰田刮起的旋风
罪魁祸首是上司自身的Q&A能力
1分钟的演示
正确讨论的前提--系统化的演示
Q&A能力②：不回避，积极聆听、提问、回答
东京大学的学生也不知道提问、答辩的关键
答辩方和提问方，都不要回避
好的问题中包含着答案，要从重点出发
首先从听讲的态度开始
场面控制与心理准备
一颗侧耳聆听的心
提问和回答的Q&A能力
Q&A能力的基础是逻辑理解能力
智者阿凡提的小故事
明白什么，不明白什么
从矛盾中发现漏洞、找出错误
锻炼理解力的基础--想象力
追溯Q&A指导法
培训课上的提问与答辩
错误的思考导致了错误的答案
不是答案，而是差异
扩大Q&A能力的影响--会议的5个法则
法则一：让演示者整理简明扼要的讲稿
法则二：提问之前，让大家考虑3分钟
法则三：不随意讲话，不转移话题
法则四：是否赞成，不允许评论
法则五：确定一名决策者，不受会场气氛影响
提高Q&A能力
第3章 执行
决定不做的事：优先顺序的真正意义
在执行减肥计划失败的时候
超级神冈号和鸭子型曲线
舍弃就是事物优先顺序的排列
喜舍法①：给予外部制约和强制力
在ABC分析中排列优先顺序
用简单规则制约的自我规则法
根据小群体的客观评价来决定的SATC法
大机构的基准法
基于内外部强制力的喜舍
喜舍法②：让舍弃变得快乐
亚伯拉罕·马斯洛博士的梦想
黛安芬的禁烟战略
惠普的业务转移战略
满足自我实现的需要
金钱最小化，赞美最大化
第一次实践：让可爱的孩子去旅行
用10万日元策划两天一夜的家庭旅行
二女儿选择的重点
让她执行
父母、上司的任务是让子女、下属紧张的同时学会忍耐
另一项任务就是在适当的时候安排他们做什么
第4章 培养正确决断力
在职场能做的事：向丰田和本田学习
人才培育的重大失败--没有培养出决断力
丰田的力量根源--将日本模式推广到世界
连自己也否定的本田方式--日美融合的企业思想
建立一支强大的团队
在学校能做的事：学习法国的哲学课程
法国高中生的哲学测验
在哲学教育中学习的东西
东京·世田谷区的挑战
学校能做的事
能在家里做的事：给未来的礼物
只会不断生蛋的“鸡笼型”
高风险的“放任型”
忙碌但因富有而没有规律的“室内犬型”
有“栅栏”（物理性制约）和时间自由的“放牧型”
3个人500日元的临时收入
不做家务，就成不了完整的社会人
实行“做家务至上主义”
给现在和未来的礼物
后记
参考文献
^ 收 起
三谷宏治（Mitani Koji），1964年出生于大阪。 从永平寺町设立的吉野小学、松冈中学、藤岛高中毕业之后，进入骏台预备学校，接着进入了东京大学理科I类学部。虽然读的专业是理学部物理学科，但是毕业之后从事文职工作。 1987年至1996年，在波士顿咨询集团工作。1996年至2006年7月。在埃森哲公司工作。2003年至2006年总管该公司的战略小组，经过他的努力，该小组拥有200多人。从埃森哲辞职之后，在2007年就任区立小学的PTA会长。 现任K．I．T．（金泽工业大学）虎门大学院教授、Globis经营大学院客座教授、早稻田大学商务学院客座教授（从2009年4月开始）。除了成人教育之外，正在拓展到以面向大学、高中、中学、小学以及监护人的教育为中心的活动。主要的议题是决策力和创意能力。 近期著有《创意能力：空气为什么是透明的》（东洋经济新报社）、《突破创意能力》（宝岛社）、《顶尖咨询师试试当一回PTA会长：发现力的共同培育法》（英治出版）。 现与妻子、长女、次女、三女儿一起住在东京世田谷区。
^ 收 起
^ 收 起
在紧急时刻，我们往往缺少力挽狂澜的气魄与机智的决断，糊里糊涂地踏上一条离目标越来越远的路，仍沾沾自喜地认为这是脱离困境的正确选择。我们被纷繁复杂的世界搞晕了，看不清最本质的问题，只去抓一些无关痛痒的细枝末节，结果当然很糟糕。
三谷宏治认为只有抓住最核心的问题，才能对症下药，使个人、团队、组织与企业赢得成功。决策能力不是与生俱来的，一个人的决断能力不是在偶然中进发的，也不是从别人那里得到的。它需要从我们成长的环境中培育：家庭、学校和职场。从小培养，这是父母和学校给孩子的最宝贵的礼物：职场培训也很重要，如丰田汽车的成功就来源于这种在职培训，它将日本的模式推广到全世界。
三谷宏治认为只有抓住最核心的问题，才能对症下药，使个人、团队、组织与企业赢得成功。决策能力不是与生俱来的，一个人的决断能力不是在偶然中进发的，也不是从别人那里得到的。它需要从我们成长的环境中培育：家庭、学校和职场。从小培养，这是父母和学校给孩子的最宝贵的礼物：职场培训也很重要，如丰田汽车的成功就来源于这种在职培训，它将日本的模式推广到全世界。
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