新领导上任100天

　　    导言／1
　　    不只是第一个100天／6
　　    “第一个100天”出自何处？／8
　　    艰难的新环境／10
　　    我们这项研究的依据／11
　　    适用于首席执行官和所有层次的新领导者／12
　　    本书的目标／15
　　    
　　    第一章  倒计时准备期——到起点之前你就要做好准备／17
　　    带着“战略过程”走上新职位／17
　　    提前准备的好处／18
　　    正确支配时间／19
　　    做好学习的准备／20
　　    学徒／22
　　    与聪敏的观察家会面／23
　　    起草“百日议程”／25
　　    当你成为候选人的时候／27
　　    关于愿景／27
　　    估测你需要了解的东西／29
　　    建立一个由资深人士构成的顾问委员会／31
　　    为自己的个人生活求得支持／33
　　    尽可能达成平衡／34
　　    为竞赛做体能上的充分准备／36
　　    登上极顶／38
　　    内部人士的优势与劣势／39
　　    内部人士如何像外来者那样思考／42
　　    完善倒计时准备期的工作／43
　　    小结／44
　　    
　　    第二章  第一步——统一预期／47
　　    拥抱新世界／48
　　    引导他人对你的期望／49
　　    请允许我做个自我介绍／50
　　    杰夫·伊梅尔特在通用电气公司的自我介绍／52
　　    吉姆·基尔茨在吉列公司的自我介绍／54
　　    你的自我介绍／55
　　    辨析新现实／61
　　    领导者就像总理一样／61
　　    做一个“收割机”，而不是“播种者”／62
　　    走进哈佛校园／64
　　    积极倾听的日程——六个关键问题／66
　　    向安进公司的凯文·夏尔学习／68
　　    学习——即使是在危急关头／69
　　    拥抱“潘多拉的盒子”／71
　　    至关重要的对话／72
　　    为变革创造条件／75
　　    小结／76
　　    
　　    第三章  没人可以单打独斗——构建你的管理团队／79
　　    团队的构建过程从你开始／80
　　    评估你的未来团队／81
　　    管理团队够格吗？／85
　　    害群之马？／86
　　    发送强烈的信号／88
　　    你需要一个“你信赖的革命者”／92
　　    在危急状态下组建管理团队／95
　　    前任的影响力／96
　　    葡萄园并不总是像人们吹捧的那么美妙／96
　　    如果你的前任是“摇滚明星”／97
　　    熔铸管理团队／99
　　    在美泰公司，“我们需要了解你”／100
　　    激励3M公司管理团队“旧部”／101
　　    旧金山不是伯班克／103
　　    接替“老大”／104
　　    全新的团队，全新的心态／105
　　    没人能够单打独斗／106
　　    小结／106
　　    
　　    第四章  制定你的战略议程／109
　　    路易·郭士纳在IBM迈出的第一步的永恒价值／110
　　    奠定正确的基础／112
　　    迈克尔·埃斯丘和美国联合包裹运送服务公司战略议程的基础／114
　　    短期议程／115
　　    了解自己的地位／116
　　    你比自己想象的拥有更多的时间／118
　　    集中关注几个议题／119
　　    看看雷富礼的简明策略／121
　　    顺畅执行／123
　　    平复泰科国际公司的危机／127
　　    寻求快速赢得威信的机会／128
　　    预想到遭遇“逆流”的情况／130
　　    “打好第一枪”／131
　　    经受时间的考验／132
　　    小结／134
　　    
　　    第五章  企业文化本身就是战场——改变企业文化／137
　　    去非营利性组织享受悠闲生活？／138
　　    “已经有前车之鉴了”／141
　　    如何评估企业文化？／142
　　    这里是怎么运转的？／144
　　    解构真相／144
　　    语言是关键的线索／146
　　    隐藏在你内心的人类学家／147
　　    美国外展训练协会的期望／149
　　    在组织内尽心竭力地培训员工／151
　　    变革传承下来的文化的战役／152
　　    实施变革的领导者有时候需要“迂回前进”／155
　　    诱导变革／156
　　    旗开得胜／160
　　    再次激起3M的创新风尚／161
　　    明确界定企业文化需要变革的环节／163
　　    调侃、美国在线以及在纽约经历汽车被拖走／164
　　    时机就是一切／165
　　    调整自己的步调／168
　　    小结／168
　　    
　　    第六章  应对更高权威——与老板(或者董事会)建立富有成效的工作关系／171
　　    了解你老板(或者董事会)的动机／173
　　    现在，有些事情已经完全不同了／175
　　    谁参与工作？／177
　　    公开的“摊牌”／179
　　    做出成绩／182
　　    树立自己的威信／184
　　    对现实达成共识／186
　　    迫使自己成为领导者／188
　　    拉董事会“上船”／189
　　    一个有效的途径／189
　　    划清新旧时代的界限／191
　　    何时接替企业的创建者？／193
　　    要记住更高权威对你的希望／195
　　    小结／195
　　    
　　    第七章  沟通——贯彻实施战略议程的关键／199
　　    沟通的双向性／201
　　    “保罗在哪儿？”／202
　　    严肃的事情／205
　　    放大沟通的效能／208
　　    员工们关心什么？／209
　　    工程师们可能说另一种语言／210
　　    作为沟通者，你要先了解你自己／212
　　    在危机情况下的沟通／213
　　    与董事会的沟通／218
　　    与媒体的交流／219
　　    发送信号／220
　　    第一印象的数学模型／221
　　    妥善解决首要问题会产生奇效／222
　　    有问必答是错误的策略／222
　　    在什么场合以及如何表达你的期望？／223
　　    花钱的权力／224
　　    把组织结构的重建当成沟通的手段／225
　　    获取直接信息／226
　　    小结／228
　　    
　　    第八章  抵御诱惑——新领导者容易陷入的十个圈套／231
　　    1.设定不切实际的预期／234
　　    2.要么草率决策，要么瞻前顾后、裹足不前／237
　　    3.自以为无所不知／239
　　    4.和过去的“光荣”藕断丝连／240
　　    5.炫耀“皇帝的新装”／243
　　    6.窒息异议、排除异己／24J4
　　    7.死于“救世主综合征”／246
　　    8.看错了权力的真正源泉／247
　　    9.打错了仗／249
　　    10.诟病你的前任／250
　　    最后的陷阱：上任后第一个100天的大获成功并不能确保以后的持续成功／253
　　    
　　    总结  确保持续成功的下一个步骤——下一个100天／255
　　    
　　    附录  史宾沙管理顾问公司为新领导者上任后第一个100天提出的八点计划／259
　　    执行要点概述／261
　　    第一点：在上任前的倒计时准备期做好准备／261
　　    第二点：统一各方预期／262
　　    经证实，有助于“积极倾听”的提问／263
　　    第三点：构建你的管理团队／264
　　    第四点：制定你的战略议程／265
　　    第五点：开始重建企业文化／266
　　    第六点：善用董事会或者老板／268
　　    第七点：沟通／269
　　    第八点：避免落入习见的圈套／270
　　    决定性的理念／271
　　    
　　    附录  加里·库辛为履职金考公司而制订的上任后第一个100天计划／273
　　    总体目标／273
　　    目标细节／275
　　    时间安排，所需资源／280
　　    
　　    附录  “成为一个合作者”／281
　　    致谢／284
　　    关于作者／287

　　作者：(美国)托马斯？内夫 (美国)詹姆斯？西特林 译者:陈志斌

　　    《新领导上任100天》旨在为你和与你协同工作的人提供制订议程和计划的所有帮助，借助大量的实例，我们将为你展示在“第一个100天”的冲刺中如何调适自己的心理、情感和体能状态；我们将阐述塑造“速干水泥”形态的基本步骤；我们将探索如何开始评估和构建你的管理团队；我们将为你展示如何制定自己的战略议程。此外，《新领导上任100天》还详述了如何评价组织的企业文化，并提出了如何启动重建企业文化行动的方略；同时，我们也论述了如何与你的老板或者董事会以及组织外的机构建立富有成效的工作关系；我们在《新领导上任100天》中讨论了为什么说在领导者上任的早期以及其后的时间里，沟通成效的好坏是领导者最核心的议题之一。最后，我们还详尽描述了新领导者最容易陷入其中的圈套是什么，以及如何避免让自己囿于其中。