神华信息化PMO案例解析：大型企业信息化工程项目群管理实战

　　序
　　编者序
　　前言
　　1 PM0概述
　　1.1 PMO背景
　　1.2 PMO目标
　　1.3 PMO职能
　　2 PMO组织机制
　　2.1 PMO组织结构演变过程
　　2.1.1 PMO第一阶段：建章立制
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　　    神华集团有限责任公司（简称神华集团）于1995年10月经国务院批准设立，系中央直管国有重要骨干企业，在2013年度《财富》全球500强企业中排名第178位。神华集团以煤为基础，电力、铁路、港口、航运、煤制油与煤化工为一体，是我国规模最大、现代化程度最高的煤炭企业和世界上最大的煤炭经销商。由神华集团独家发起成立的中国神华能源股份有限公司分别在香港、上海上市。    神华集团PMO（ Program Management Office）由集团副总经理、总信息师（CIO）韩建国任项目总监，财务总监张克慧任项目经理，下设多个专业管理工作组，由来自神华集团总部、神华信息公司和外部咨询公司人员组成，具体负责包括项目计划管理、架构管理、数据管控、评审管理、变革管理、质量管理、测试管理、问题和风险管理、流程管理等在内的19个专业管理领域。作为神华SH217工程的“前敌指挥部”，神华PMO站在全集团的高度，全盘把握项目群的建设方向，其所确立的组织模式、建设模式…
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　　近年来，随着信息化工程项目管理和方法在国内的应用逐步走向深入，PMO（Program Management Office）应运而生，然而作为中央企业、大型企业集团PMO的专门介绍迄今尚付阙如，《神华信息化PMO案例解析：大型企业信息化工程项目群管理实战》出版填补了这个空白。作为提升“集团管控、资源整合、业务协同、专业管理、本质安全管理、集约化服务和综合管理”七大管理能力的实际手段，《神华信息化PMO案例解析：大型企业信息化工程项目群管理实战》全面介绍了神华PMO的实战经验。 
　　 神华集团计划总投资25亿元人民币，于2010年10月8目启动了信息化建设SH217工程项目，用3年时间建设“两横一纵”三大信息平台，促进神华经营管理集约化，实现生产管理效率最大化，生产运营流程最优化，充分支撑管理变革和业务能力提升，最终实现创建世界一流煤炭综合能源企业的宏伟战略目标。 
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　　序
　　编者序
　　前言
　　1 PM0概述
　　1.1 PMO背景
　　1.2 PMO目标
　　1.3 PMO职能
　　2 PMO组织机制
　　2.1 PMO组织结构演变过程
　　2.1.1 PMO第一阶段：建章立制
　　2.1.2 PMO第二阶段：全面启动
　　2.1.3 PM0第三阶段：监控运营
　　2.1.4 PMO第四阶段：持续推进
　　2.2 PMO组织结构特点
　　2.2.1 特点之一甲方PMO
　　2.2.2 特点之二子项目联络人机制
　　2.2.3 特点之三专员制
　　3 整体方案管理
　　3.1 规划管理
　　3.1.1 战略承接
　　3.1.2 架构管理
　　3.1.3 总体解决方案管理
　　3.1.4 经验分享
　　3.2 立项管理
　　3.2.1 组织职责保障
　　3.2.2 立项材料模板
　　3.2.3 审批管理框架
　　3.2.4 经验分享
　　3.3 财务管理
　　3.3.1 组织框架
　　3.3.2 概算
　　3.3.3 预算
　　3.3.4 结算
　　3.3.5 经验分享
　　3.4 评审管理
　　3.4.1 评审管理范围
　　3.4.2 评审管理作用
　　3.4.3 评审管理关键措施
　　3.4.4 评审管理实施
　　3.4.5 经验分享
　　3.5 验收管理
　　3.5.1 验收管理界定
　　3.5.2 验收管理方式
　　3.5.3 验收管理标准
　　3.5.4.验收工作实施
　　3.5.5 经验分享
　　4 工程实施管理
　　4.1 计划管理
　　4.1.1 计划管理目标
　　4.1.2 计划管理方法
　　4.1.3 计划管理应用
　　4.1.4 心得分享
　　4.2 过程质量管理
　　4.2.1 启动：确定过程质量管理要求
　　5 系统构建管理
　　6 业务与变革管理
　　7 商务管理
　　附录
　　后记
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　　    神华集团有限责任公司（简称神华集团）于1995年10月经国务院批准设立，系中央直管国有重要骨干企业，在2013年度《财富》全球500强企业中排名第178位。神华集团以煤为基础，电力、铁路、港口、航运、煤制油与煤化工为一体，是我国规模最大、现代化程度最高的煤炭企业和世界上最大的煤炭经销商。由神华集团独家发起成立的中国神华能源股份有限公司分别在香港、上海上市。    神华集团PMO（ Program Management Office）由集团副总经理、总信息师（CIO）韩建国任项目总监，财务总监张克慧任项目经理，下设多个专业管理工作组，由来自神华集团总部、神华信息公司和外部咨询公司人员组成，具体负责包括项目计划管理、架构管理、数据管控、评审管理、变革管理、质量管理、测试管理、问题和风险管理、流程管理等在内的19个专业管理领域。作为神华SH217工程的“前敌指挥部”，神华PMO站在全集团的高度，全盘把握项目群的建设方向，其所确立的组织模式、建设模式、管理模式，有效推进了工程建设。
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　　近年来，随着信息化工程项目管理和方法在国内的应用逐步走向深入，PMO（Program Management Office）应运而生，然而作为中央企业、大型企业集团PMO的专门介绍迄今尚付阙如，《神华信息化PMO案例解析：大型企业信息化工程项目群管理实战》出版填补了这个空白。作为提升“集团管控、资源整合、业务协同、专业管理、本质安全管理、集约化服务和综合管理”七大管理能力的实际手段，《神华信息化PMO案例解析：大型企业信息化工程项目群管理实战》全面介绍了神华PMO的实战经验。 
　　 神华集团计划总投资25亿元人民币，于2010年10月8目启动了信息化建设SH217工程项目，用3年时间建设“两横一纵”三大信息平台，促进神华经营管理集约化，实现生产管理效率最大化，生产运营流程最优化，充分支撑管理变革和业务能力提升，最终实现创建世界一流煤炭综合能源企业的宏伟战略目标。 
　　《神华信息化PMO案例解析：大型企业信息化工程项目群管理实战》目标读者：建设和从事本企业PMO工作的企业高层领导、PMO领导、从事PMOI作的管理人员；从事项目管理的专业人士、在校学习项目管理的学生；以及参加PMP考试的人士作为应试参考。
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