供应链变革：制定和实施集成供应链战略
译者的话
第1章 变革你的供应链
为什么你的公司需要供应链战略？
制定供应链战略模型
目前供应链战略发展的状况
供应链是什么？非常迫切需要回答这个问题
供应链的某些定义是切中要害的
但是很多供应链的定义不够充分
供应链是过程还是组织职能？
对供应链战略的错误理解
查看完整
第1章 变革你的供应链
为什么你的公司需要供应链战略？
制定供应链战略模型
目前供应链战略发展的状况
供应链是什么？非常迫切需要回答这个问题
供应链的某些定义是切中要害的
但是很多供应链的定义不够充分
供应链是过程还是组织职能？
对供应链战略的错误理解
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迪特曼（Dittmann,J P）是田纳西大学全球供应链学院的执行主任，他在那里教授和负责整合大学的所有供应链课程。他同时负责“供应链论坛”。他的咨询广泛覆盖多个企业的各种各样的供应链问题。在这之前，他有长期工业界实践经验，曾经担任惠而浦公司的物流副总裁、全球物流副总裁和供应链战略副总裁。他从密苏里大学获得博士学位，是密苏里大学工业工程名人堂的成员。他是2010年出版的《新供应链日程》一书的合著者之一。曾经为沃尔玛、雅诗兰黛、强生、霍尼韦尔、葛兰素史克等做过咨询。
本书细致深入地描述了制定和实施供应链战略的一套循序渐进的科学方法，共包含第2章~第10章九个步骤。首先，从客户的需求开始构思供应链战略。然后，评价内部供应链能力相对于*实践的差距、评估供应链游戏规则的变化趋势、分析竞争对手的供应链、调研供应链技术并且管理全球供应链中的风险。完成这些准备工作之后，就可以确定新供应链能力和制定项目计划，这是制定战略的核心内容。随后，评估组织架构、人员和绩效指标，作为对供应链战略的有力支撑。终，通过制定商业计划来执行和实施新的供应链战略。
除了在讲述过程中引用大量实例之外，本书还在后提供了一个完整的案例，具体而生动地展示了一家大型耐用消费品企业是如何利用这套方法实现其供应链战略的创新实践的。
本书适合供应链从业人员以及企业各层次、各领域管理人员学习和使用，以进行供应链变革；也适合作为大中专院校供应链、物流、管理等相关专业的教材或参考书。
除了在讲述过程中引用大量实例之外，本书还在后提供了一个完整的案例，具体而生动地展示了一家大型耐用消费品企业是如何利用这套方法实现其供应链战略的创新实践的。
本书适合供应链从业人员以及企业各层次、各领域管理人员学习和使用，以进行供应链变革；也适合作为大中专院校供应链、物流、管理等相关专业的教材或参考书。
译者的话
第1章 变革你的供应链
为什么你的公司需要供应链战略？
制定供应链战略模型
目前供应链战略发展的状况
供应链是什么？非常迫切需要回答这个问题
供应链的某些定义是切中要害的
但是很多供应链的定义不够充分
供应链是过程还是组织职能？
对供应链战略的错误理解
我们需要战略！
为什么很少有公司有供应链战略？
供应链战略计划需要大量的资源
需要雇用昂贵的咨询顾问
计划实施和公司文化冲突
行动中将会引起政治风暴
获得批准启动供应链战略
供应链战略和哪些因素有关？
从你的客户开始
评估内部供应链能力相对于实践的差距
评估供应链游戏规则的变化趋势
分析你的竞争对手
对可能采用的新技术进行调研
处理供应链风险
确定新供应链能力和制定项目计划
评估组织架构、人员和绩效考核体系
制定商业计划并获得支持
案例研究：制定供应链战略
你的供应链战略有多好？自测
第1章行动步骤
附录：供应链战略调查结果
第2章 从你的客户开始
两种基本方法
方法A
方法B
工业界绝大多数供应链战略使用从供应商向前的方法
开始于客户是更好的选择
增强的客户优先方法
一家CPG公司如何开始于客户
改变客户需求
了解客户趋势
你离应该实现的供应链有多远？
决定未来所需服务客户的运作模型
客户分级
涌现出来的针对购物者的推销浪潮
我们从这里去向何方？
第2章行动步骤
第3章 评估内部供应链能力相对于实践的差距
不要温水煮青蛙
做供应链评估
制定评估的范围
收集数据
实施访谈
把结果和实践数据库进行比较，识别问题，提出建议
什么是企业面临的常见供应链问题？
内部环境评估（五标杆分析法）
不同的内部评估文化
在经济糟糕的时候评估供应链
从你的客户开始然后评估内部环境
第3章行动步骤
附录：供应链评估访谈指南样例
第4章 评估供应链游戏规则的变化趋势
趋势1：协作
协同规划、预测和补货
S&OP
协作的挑战
协作的收益
趋势2：在供应链中应用精益思想和六西格玛（精益物流）
趋势3：对复杂度的严格管理
产品复杂度——驱动改变的力量
管理产品复杂度的基础
趋势4：配送网络优化
配送网络优化的战略问题
配送网络优化的全球问题
配送网络优化的技术挑战
趋势5：全球供应链
全球化影响：港口问题
业务内包将成为趋势
趋势6：可持续供应链
供应链是先锋
一家零售商如何通过环保工作省钱
未被开发的回收品金矿
可持续的包装
趋势7：聚焦于成本和营运资本
管理运作资本
改进营运资本的策略
管理你的供应链的营运资本
改变游戏规则否则游戏结束
七个宏观趋势
战略开发下一步：分析你的竞争对手和技术
第4章行动步骤
第5章 分析你的竞争对手的供应链
谁是你的竞争对手？
你想了解些什么？
仓储运作和竞争
交叉配货和竞争
运输及供应管理和竞争
你是否应该雇用咨询顾问去收集竞争对手信息？
如何开展竞争对手研究
使用能公开得到的信息的案例
不要忽略你自己的员工
不要忘了你的供应商和客户
供应链竞争评估：案例学习
用竞争对手的能力调整客户需求
情景规划
竞争分析总结
走出去并进行标杆对比
全球化考虑
结论
第5章行动步骤
第6章 调研供应链技术
技术的角色
实施新的供应链技术
供应链技术中的下一个大事件
RFID是下一个大事件么？
计算能力和网络速度是下一个大事件么？
配送网络优化是下一个大事件么？
先进的计划和调度系统是下一个大事件么？
人力资源将限制这种新技术的潜力么？
供应链技术的政治
新技术让我们的工作更困难了还是更容易了？
案例研究：在一家大型制造型公司实施订单分配能力
第6章行动步骤
第7章 全球供应链风险管理
风险是生活中的现实
全球供应链风险能以灾难性的方式显现
只有10%的企业在全球化外包的时候考虑风险
全球外包趋势
供应链风险也是本地化现象
对风险进行识别和排序
一家食品加工厂使用FMEA处理供应链风险
一家耐用品制造商如何处理供应链风险
当今工业界的风险管理
全球供应链中的三种类型的风险
公司管理风险的方式
结论
第7章行动步骤
第8章 确定新供应链能力和制定项目计划
供应链战略应该至少延续三年
到了制定战略的后时刻了
设定优先级
一家零售商如何识别新供应链能力并对其进行排序
适用的举措
创新的举措
激进的变革举措
一家CPG公司如何识别新供应链能力并进行排序
一家汽车供应商如何识别新供应链能力和优先项目
推荐一个方法对新供应链能力进行选择和排序
处理资本和花费限制
剪裁之后，然后怎么样？
如何避免被“挑三拣四”
计划如何累积起来对抗竞争？
建立项目计划
项目计划的变更
结论
第8章行动步骤
附录：供应链能力检查清单
运输
仓储
配送网络优化
库存管理
SKU管理
订单管理
新产品导入
预测
采购和供应商管理
优化设计和绩效考核体系
精益/六西格玛
第9章 评估组织架构、人员和绩效考核体系
扩展的供应链组织
一家汽车制造商如何重组其供应链组织
一家零售公司如何改变了其供应链组织
组织建设总结
人员
新绩效考核体系的要求
确保建立起合适的跨职能部门责任制
确保绩效考核体系有一个逻辑框架
目标设置和对标的重要性
“玩弄”绩效考核体系
第9章行动步骤
第10章 制定商业计划并获得支持
制定商业计划
进行数学计算（计算项目花费和收益）
对制定商业计划的建议
管理变化——得到全公司的支持
有政治因素存在么？
森严的职能部门壁垒
沟通过程不畅
没能保持势头
第10章行动步骤
第11章 案例研究：制定供应链战略
在一家耐用消费品公司制定供应链战略
耐用消费品行业需要新供应链战略
谁为产品可得性负责？
是不是真的有问题？
哦，我们确实有问题
停止失血
制定战略的计划
初几步
评估
打造团队
评估客户需求
进行SWOT分析
外部环境——宏观趋势和竞争对手分析
竞争
风险评估
技术评估
准备后的阶段
确定所需要的新供应链能力
我们已经确定了新能力——现在怎么做？
不能允许“挑三拣四”
获得支持
CEO初步批准
终批准
项目管理过程
快进——三年之后
参考文献
作者简介
^ 收 起
第1章 变革你的供应链
为什么你的公司需要供应链战略？
制定供应链战略模型
目前供应链战略发展的状况
供应链是什么？非常迫切需要回答这个问题
供应链的某些定义是切中要害的
但是很多供应链的定义不够充分
供应链是过程还是组织职能？
对供应链战略的错误理解
我们需要战略！
为什么很少有公司有供应链战略？
供应链战略计划需要大量的资源
需要雇用昂贵的咨询顾问
计划实施和公司文化冲突
行动中将会引起政治风暴
获得批准启动供应链战略
供应链战略和哪些因素有关？
从你的客户开始
评估内部供应链能力相对于实践的差距
评估供应链游戏规则的变化趋势
分析你的竞争对手
对可能采用的新技术进行调研
处理供应链风险
确定新供应链能力和制定项目计划
评估组织架构、人员和绩效考核体系
制定商业计划并获得支持
案例研究：制定供应链战略
你的供应链战略有多好？自测
第1章行动步骤
附录：供应链战略调查结果
第2章 从你的客户开始
两种基本方法
方法A
方法B
工业界绝大多数供应链战略使用从供应商向前的方法
开始于客户是更好的选择
增强的客户优先方法
一家CPG公司如何开始于客户
改变客户需求
了解客户趋势
你离应该实现的供应链有多远？
决定未来所需服务客户的运作模型
客户分级
涌现出来的针对购物者的推销浪潮
我们从这里去向何方？
第2章行动步骤
第3章 评估内部供应链能力相对于实践的差距
不要温水煮青蛙
做供应链评估
制定评估的范围
收集数据
实施访谈
把结果和实践数据库进行比较，识别问题，提出建议
什么是企业面临的常见供应链问题？
内部环境评估（五标杆分析法）
不同的内部评估文化
在经济糟糕的时候评估供应链
从你的客户开始然后评估内部环境
第3章行动步骤
附录：供应链评估访谈指南样例
第4章 评估供应链游戏规则的变化趋势
趋势1：协作
协同规划、预测和补货
S&OP
协作的挑战
协作的收益
趋势2：在供应链中应用精益思想和六西格玛（精益物流）
趋势3：对复杂度的严格管理
产品复杂度——驱动改变的力量
管理产品复杂度的基础
趋势4：配送网络优化
配送网络优化的战略问题
配送网络优化的全球问题
配送网络优化的技术挑战
趋势5：全球供应链
全球化影响：港口问题
业务内包将成为趋势
趋势6：可持续供应链
供应链是先锋
一家零售商如何通过环保工作省钱
未被开发的回收品金矿
可持续的包装
趋势7：聚焦于成本和营运资本
管理运作资本
改进营运资本的策略
管理你的供应链的营运资本
改变游戏规则否则游戏结束
七个宏观趋势
战略开发下一步：分析你的竞争对手和技术
第4章行动步骤
第5章 分析你的竞争对手的供应链
谁是你的竞争对手？
你想了解些什么？
仓储运作和竞争
交叉配货和竞争
运输及供应管理和竞争
你是否应该雇用咨询顾问去收集竞争对手信息？
如何开展竞争对手研究
使用能公开得到的信息的案例
不要忽略你自己的员工
不要忘了你的供应商和客户
供应链竞争评估：案例学习
用竞争对手的能力调整客户需求
情景规划
竞争分析总结
走出去并进行标杆对比
全球化考虑
结论
第5章行动步骤
第6章 调研供应链技术
技术的角色
实施新的供应链技术
供应链技术中的下一个大事件
RFID是下一个大事件么？
计算能力和网络速度是下一个大事件么？
配送网络优化是下一个大事件么？
先进的计划和调度系统是下一个大事件么？
人力资源将限制这种新技术的潜力么？
供应链技术的政治
新技术让我们的工作更困难了还是更容易了？
案例研究：在一家大型制造型公司实施订单分配能力
第6章行动步骤
第7章 全球供应链风险管理
风险是生活中的现实
全球供应链风险能以灾难性的方式显现
只有10%的企业在全球化外包的时候考虑风险
全球外包趋势
供应链风险也是本地化现象
对风险进行识别和排序
一家食品加工厂使用FMEA处理供应链风险
一家耐用品制造商如何处理供应链风险
当今工业界的风险管理
全球供应链中的三种类型的风险
公司管理风险的方式
结论
第7章行动步骤
第8章 确定新供应链能力和制定项目计划
供应链战略应该至少延续三年
到了制定战略的后时刻了
设定优先级
一家零售商如何识别新供应链能力并对其进行排序
适用的举措
创新的举措
激进的变革举措
一家CPG公司如何识别新供应链能力并进行排序
一家汽车供应商如何识别新供应链能力和优先项目
推荐一个方法对新供应链能力进行选择和排序
处理资本和花费限制
剪裁之后，然后怎么样？
如何避免被“挑三拣四”
计划如何累积起来对抗竞争？
建立项目计划
项目计划的变更
结论
第8章行动步骤
附录：供应链能力检查清单
运输
仓储
配送网络优化
库存管理
SKU管理
订单管理
新产品导入
预测
采购和供应商管理
优化设计和绩效考核体系
精益/六西格玛
第9章 评估组织架构、人员和绩效考核体系
扩展的供应链组织
一家汽车制造商如何重组其供应链组织
一家零售公司如何改变了其供应链组织
组织建设总结
人员
新绩效考核体系的要求
确保建立起合适的跨职能部门责任制
确保绩效考核体系有一个逻辑框架
目标设置和对标的重要性
“玩弄”绩效考核体系
第9章行动步骤
第10章 制定商业计划并获得支持
制定商业计划
进行数学计算（计算项目花费和收益）
对制定商业计划的建议
管理变化——得到全公司的支持
有政治因素存在么？
森严的职能部门壁垒
沟通过程不畅
没能保持势头
第10章行动步骤
第11章 案例研究：制定供应链战略
在一家耐用消费品公司制定供应链战略
耐用消费品行业需要新供应链战略
谁为产品可得性负责？
是不是真的有问题？
哦，我们确实有问题
停止失血
制定战略的计划
初几步
评估
打造团队
评估客户需求
进行SWOT分析
外部环境——宏观趋势和竞争对手分析
竞争
风险评估
技术评估
准备后的阶段
确定所需要的新供应链能力
我们已经确定了新能力——现在怎么做？
不能允许“挑三拣四”
获得支持
CEO初步批准
终批准
项目管理过程
快进——三年之后
参考文献
作者简介
^ 收 起
迪特曼（Dittmann,J P）是田纳西大学全球供应链学院的执行主任，他在那里教授和负责整合大学的所有供应链课程。他同时负责“供应链论坛”。他的咨询广泛覆盖多个企业的各种各样的供应链问题。在这之前，他有长期工业界实践经验，曾经担任惠而浦公司的物流副总裁、全球物流副总裁和供应链战略副总裁。他从密苏里大学获得博士学位，是密苏里大学工业工程名人堂的成员。他是2010年出版的《新供应链日程》一书的合著者之一。曾经为沃尔玛、雅诗兰黛、强生、霍尼韦尔、葛兰素史克等做过咨询。
本书细致深入地描述了制定和实施供应链战略的一套循序渐进的科学方法，共包含第2章~第10章九个步骤。首先，从客户的需求开始构思供应链战略。然后，评价内部供应链能力相对于*实践的差距、评估供应链游戏规则的变化趋势、分析竞争对手的供应链、调研供应链技术并且管理全球供应链中的风险。完成这些准备工作之后，就可以确定新供应链能力和制定项目计划，这是制定战略的核心内容。随后，评估组织架构、人员和绩效指标，作为对供应链战略的有力支撑。终，通过制定商业计划来执行和实施新的供应链战略。
除了在讲述过程中引用大量实例之外，本书还在后提供了一个完整的案例，具体而生动地展示了一家大型耐用消费品企业是如何利用这套方法实现其供应链战略的创新实践的。
本书适合供应链从业人员以及企业各层次、各领域管理人员学习和使用，以进行供应链变革；也适合作为大中专院校供应链、物流、管理等相关专业的教材或参考书。
除了在讲述过程中引用大量实例之外，本书还在后提供了一个完整的案例，具体而生动地展示了一家大型耐用消费品企业是如何利用这套方法实现其供应链战略的创新实践的。
本书适合供应链从业人员以及企业各层次、各领域管理人员学习和使用，以进行供应链变革；也适合作为大中专院校供应链、物流、管理等相关专业的教材或参考书。
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