重新定义团队：谷歌如何工作

　　自
　　序 // VII
　　前
　　言 为什么谷歌的原则也对你适用 // XIII
　　这是个令人惊奇的地方，有令人惊奇的成功，这里的工作正是我们想做的
　　章
　　成为一名创始人 // 001
　　恰如拉里和谢尔盖奠定了谷歌对待员工方式的基础，你也可以引领所在团队的工作和生活方式
　　第二章
　　“文化可以把战略当早餐一样吃掉” // 013
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　　【美】拉斯洛博克（Laszlo Bock）波莫纳学院国际关系学学士、耶鲁大学工商管理学硕士，谷歌首席人才官，每年处理200万份以上的应聘简历，负责为谷歌招募、培养并留住优秀谷歌人。当拉斯洛辞去麦肯锡的咨询工作，转而去做人力资源工作，朋友们都以为他疯了。然而事实证明，他的选择是对的。在拉斯洛的任期内，谷歌已在各个国家的各个奖项中超过100次被评为*雇主。拉斯洛曾在通用电气和麦肯锡咨询公司任职，为科技、私募基金和媒体行业的客户提供增长战略、复苏战略及运营咨询。他也曾联合成立了一家非营利组织，帮助处于困境中的年轻人。他是波莫纳学院董事会成员，也是多家风险投资基金公司的顾问或董事会成员。拉斯洛曾在美国国会上就移民政策改革和劳工问题做陈述；作为主题人物登上过《华尔街日报》《纽约时报》和《华盛顿邮报》，并任美国公共广播公司“新闻一小时”和“今日秀”栏目嘉宾。2010年，拉斯洛获得《人力资源经理杂志》（HumanResource Executive Magazin…
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　　谷歌何以网罗到世界上*秀的人才为其工作？
　　为什么在谷歌人力管理中，招聘是头等重要的大事？
　　谷歌如何培养人才，留住人才，*限度地发掘人的创造力？
　　谷歌为何要提供餐饮、洗衣、医疗、游乐场、公立学校等免费福利给员工？
　　谷歌如何让每一个员工都像创始人一样富有激情地工作？
　　谷歌如何超越苹果、微软、亚马逊等公司，成为世界*人才心目中的*雇主？
　　在本书中，谷歌首席人才官拉斯洛博克结合自己9年来领导谷歌人力部门的实战经验，首次公开谷歌人力和团队管理的核心方法，其中包括：
　　赋予工作意义；
　　相信员工，向所有员工开放公司信息；
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　　自
　　序 // VII
　　前
　　言 为什么谷歌的原则也对你适用 // XIII
　　这是个令人惊奇的地方，有令人惊奇的成功，这里的工作正是我们想做的
　　章
　　成为一名创始人 // 001
　　恰如拉里和谢尔盖奠定了谷歌对待员工方式的基础，你也可以引领所在团队的工作和生活方式
　　第二章
　　“文化可以把战略当早餐一样吃掉” // 013
　　如果你给人以自由，他们将还你以惊喜
　　第三章
　　只聘用比你更优秀的人 // 039
　　为什么说人才招聘是任何组织重要的人力活动
　　第四章
　　搜寻人才 // 055
　　谷歌“自我复制人才机器”的进化
　　第五章
　　不要相信你的直觉 // 073
　　为什么依靠本能无法成为优秀的面试官以及如何提升招聘效果
　　第六章 打造幸福的公司 // 101
　　收回经理的权力，放手让员工去做
　　第七章
　　为什么每个人都讨厌绩效管理 // 133
　　关注个人成长而不是评分和奖励，以此改善绩效
　　第八章
　　管理团队的两端――人才和 // 161
　　管理者的机会在于关注表现差和的两类员工
　　第九章
　　打造学习型组织 // 187
　　秀的老师已经为你工作……请他们做老师！
　　第十章
　　不公平薪酬 // 209
　　为什么给两名工作岗位相同的员工完全不同的薪酬安排是没有问题的
　　第十一章
　　世上好的东西是免费的 // 243
　　任何人都可以复制谷歌大多数的人力资源项目
　　第十二章
　　助推 // 265
　　微小的信号可能带来行为上巨大的改变。一封电子邮件是如何使生产效率提升25%的
　　第十三章
　　谷歌的教训 // 299
　　谷歌的人力资源错误以及你们如何避免这些错误
　　第十四章
　　从明天起你可以做些什么 // 319
　　十步实现团队和工作场所的改变
　　后
　　记 // 335
　　致
　　谢 // 351
　　注
　　释 // 355
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　　【美】拉斯洛博克（Laszlo Bock）波莫纳学院国际关系学学士、耶鲁大学工商管理学硕士，谷歌首席人才官，每年处理200万份以上的应聘简历，负责为谷歌招募、培养并留住优秀谷歌人。当拉斯洛辞去麦肯锡的咨询工作，转而去做人力资源工作，朋友们都以为他疯了。然而事实证明，他的选择是对的。在拉斯洛的任期内，谷歌已在各个国家的各个奖项中超过100次被评为*雇主。拉斯洛曾在通用电气和麦肯锡咨询公司任职，为科技、私募基金和媒体行业的客户提供增长战略、复苏战略及运营咨询。他也曾联合成立了一家非营利组织，帮助处于困境中的年轻人。他是波莫纳学院董事会成员，也是多家风险投资基金公司的顾问或董事会成员。拉斯洛曾在美国国会上就移民政策改革和劳工问题做陈述；作为主题人物登上过《华尔街日报》《纽约时报》和《华盛顿邮报》，并任美国公共广播公司“新闻一小时”和“今日秀”栏目嘉宾。2010年，拉斯洛获得《人力资源经理杂志》（HumanResource Executive Magazine）“年度人力资源经理”称号，2014年被该杂志评为“10年内对人力资源行业影响深远的10人”之一，他是榜单中一位人力资源经理。2012年11月3日，拉斯洛在Xbox游戏机“刺客信条3”游戏中单日击杀敌人数目位列全球。他收藏了大量漫画书。真的很多。
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　　谷歌何以网罗到世界上*秀的人才为其工作？
　　为什么在谷歌人力管理中，招聘是头等重要的大事？
　　谷歌如何培养人才，留住人才，*限度地发掘人的创造力？
　　谷歌为何要提供餐饮、洗衣、医疗、游乐场、公立学校等免费福利给员工？
　　谷歌如何让每一个员工都像创始人一样富有激情地工作？
　　谷歌如何超越苹果、微软、亚马逊等公司，成为世界*人才心目中的*雇主？
　　在本书中，谷歌首席人才官拉斯洛博克结合自己9年来领导谷歌人力部门的实战经验，首次公开谷歌人力和团队管理的核心方法，其中包括：
　　赋予工作意义；
　　相信员工，向所有员工开放公司信息；
　　只聘用比你优秀的人，不计时间地找到他们；
　　限制经理人的权力，赋予员工足够的自由度；
　　规避直觉，重新定义面试；
　　绩效管理不受欢迎，关注人才的成长胜过评分与奖赏；
　　关注团队的两端――*员工和差员工；
　　支付不公平薪酬，因为这反而更公平；
　　作者在书中指出，在谷歌，人始终被当作企业重要的财富，谷歌管理层始终将发掘、培养和留住人才，作为企业战略，这是谷歌成为幸福企业和成功企业的根本。
　　正如作者所说，谷歌的这些原则对任何团队的组建和管理都适用。不管你是苦于找不到合伙人的初创公司老板，还是面临好人才跳槽的企业经理人，抑或是面对互联网转型的企业高管，都能从书中重新发现人才的重要性和团队的价值。
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