华为你学不会

　　推荐序一 学习华为的务实与远见（《华为公司基本法》起草小组组长、中国人民大学教授 彭剑锋）
　　推荐序二 学习华为，应该怎么学（国美集团副总裁&CIO 吕意凡）
　　绪言
　　第一章 组织哲学
　　2.开放式组织
　　3.使命驱动
　　4.系统整合
　　5. 学习型文化
　　6.自我批判
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　　   孙科柳，管理咨询顾问，培训师。拥有近20年外资企业高级管理、精益制造课题研究以及企业咨询辅导经历。长期研究华为、海尔、麦肯锡、IBM等标杆企业，曾出版相关著作数十部，部分管理学著作曾被中国台湾、中国香港等地引进。其编写的“华为精准管理丛书”进入“丝路书香出版工程”（中国新闻出版业进入国家“一带一路”战略的重大项目），并被翻译为英语、印地语等在海外发行。曾先后咨询辅导过厉华纺织、晟通集团、宝塔石化、南方泵业、中国建材、湖南粮食集团、以纯服饰、联合尚品等企事业单位。
　　易生俊，人力资源管理、流程管理专家。澳洲留学获得电子商务管理和信息技术管理双硕士学位。拥有近20年中高层管理实践和管理咨询经验。曾先后担任五洲电路集团总裁助理、青啤集团华南公司管理总监、梦网科技股份公司副总裁、赛普咨询高级咨询顾问、中大咨询咨询总监等职。既有丰富的企业中高层实践经验，又有深厚的理论研究功力，强调系统管理研究，注重实战…
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　　很多人认为华为学不会，在我们看来，根本障碍在于，两家企业无论看起来多么相近，事实上仍是完全不同的某种“系统”。它们在管理体制、领导风格、市场环境、业务特征、发展阶段、资源条件等各个方面的差异，决定了我们无法把某个企业现成的经营策略和管理措施独立抽取出来加以学习，而这样学习当然学不会。但是，企业经营管理有其基本规律，企业的经营发展也存在着基本的逻辑。学习华为，与其学习其策略措施之类的手段，不如深入进去研究其基本经营逻辑和成长逻辑。 
　　应该说，无论一家企业经营什么产品，在哪个市场，都需要一套运营体系和方法，这是企业不断发展、不断获得突破的内在原生力量。而这套运营体系和方法无一例外地包含五个相互支持的方面，即“组织方式”、“战略管理”、“领导体制”、“管理科学”和执行层面的“工作方法”。 
　　1.组织方式：解决“资源在哪里、怎么整合”的问题。经过多年的发展，华为已经形成了自己系统的组织哲学和先进的组织方式，包括开放式的组织理念、以使命感和奋斗精神为…
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　　推荐序一 学习华为的务实与远见（《华为公司基本法》起草小组组长、中国人民大学教授 彭剑锋）
　　推荐序二 学习华为，应该怎么学（国美集团副总裁&CIO 吕意凡）
　　绪言
　　第一章 组织哲学
　　2.开放式组织
　　3.使命驱动
　　4.系统整合
　　5. 学习型文化
　　6.自我批判
　　第二章 战略定力
　　1.管道战略
　　2.谋篇布局
　　3.削足适履
　　4. 创新发展
　　5.聚焦客户
　　6.端正效益观
　　第三章 领导视野
　　1.价值观领导
　　2.干部要折腾
　　3.自律与律他
　　4.危机领导
　　5.团队打天下
　　第四章 管理科学
　　2.用结果说话
　　3.制度规范化
　　4.人才管理
　　5.牵引机制
　　第五章 工作方法
　　1.专业主义
　　2.效率为先
　　3.标准为据
　　4.自我管理
　　5.问题改善
　　附录 华为成长历程与任正非的讲话和文章
　　参考文献
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　　   孙科柳，管理咨询顾问，培训师。拥有近20年外资企业高级管理、精益制造课题研究以及企业咨询辅导经历。长期研究华为、海尔、麦肯锡、IBM等标杆企业，曾出版相关著作数十部，部分管理学著作曾被中国台湾、中国香港等地引进。其编写的“华为精准管理丛书”进入“丝路书香出版工程”（中国新闻出版业进入国家“一带一路”战略的重大项目），并被翻译为英语、印地语等在海外发行。曾先后咨询辅导过厉华纺织、晟通集团、宝塔石化、南方泵业、中国建材、湖南粮食集团、以纯服饰、联合尚品等企事业单位。
　　易生俊，人力资源管理、流程管理专家。澳洲留学获得电子商务管理和信息技术管理双硕士学位。拥有近20年中高层管理实践和管理咨询经验。曾先后担任五洲电路集团总裁助理、青啤集团华南公司管理总监、梦网科技股份公司副总裁、赛普咨询高级咨询顾问、中大咨询咨询总监等职。既有丰富的企业中高层实践经验，又有深厚的理论研究功力，强调系统管理研究，注重实战实效。
　　陈林空，毕业于南京工业大学，2005-2012年在华为从事研发工作。从软件编码做起，后带领团队完成项目开发和交付，协助印度VGS团队完成相关版本开发交付和局点支持，担任相关版本维护经理，支持北非局点开局维护工作。从华为离职后，受聘担任北京华通正元管理咨询有限公司企业管理研究员，专注于对华为等标杆企业经营管理的研究。
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　　很多人认为华为学不会，在我们看来，根本障碍在于，两家企业无论看起来多么相近，事实上仍是完全不同的某种“系统”。它们在管理体制、领导风格、市场环境、业务特征、发展阶段、资源条件等各个方面的差异，决定了我们无法把某个企业现成的经营策略和管理措施独立抽取出来加以学习，而这样学习当然学不会。但是，企业经营管理有其基本规律，企业的经营发展也存在着基本的逻辑。学习华为，与其学习其策略措施之类的手段，不如深入进去研究其基本经营逻辑和成长逻辑。 
　　应该说，无论一家企业经营什么产品，在哪个市场，都需要一套运营体系和方法，这是企业不断发展、不断获得突破的内在原生力量。而这套运营体系和方法无一例外地包含五个相互支持的方面，即“组织方式”、“战略管理”、“领导体制”、“管理科学”和执行层面的“工作方法”。 
　　1.组织方式：解决“资源在哪里、怎么整合”的问题。经过多年的发展，华为已经形成了自己系统的组织哲学和先进的组织方式，包括开放式的组织理念、以使命感和奋斗精神为基本的组织内涵、系统的资源整合方式、注重人员和企业成长的学习型、批判型文化等，这些实践探索都可以成为企业管理者的参考。 
　　2.战略管理：解决“朝哪个方向走、做什么”的问题。华为的一个鲜明特色是始终保持着战略定力，它始终坚持自己的战略理念。华为不是不犯错，但基本发展战略一脉相承，并在策略上不断补充和修正。我们也可以犯错，但坚持的是什么？如果有这种坚持，还需要在哪些方面不断完善？这是很多企业要思考的。 
　　3.领导体制：解决“怎么指挥与协调”的问题。华为很重视领导体制建设，干部能上能下、轮值主席制度等都是这方面的前沿探索。深刻认识华为这些举措的原因及其背景之后，我们也应该回过头来看看自己企业可以做些什么或应该做些什么。 
　　4.管理科学：解决“怎么管”的问题。华为如何平衡授权与控制的关系，如何进行规范化管理，如何发展激励性质的牵引机制等。没有科学的管理，组织总是会存在各种各样的矛盾、冲突，导致组织群体混乱无序、无所适从，这方面值得企业管理者深思。 
　　5.工作方法：解决“怎么做”的问题。一个人与另一个人工作成效的差异，绝大多数时候是因为工作方法差异的缘故。现在很多企业都注重员工培训，注重工作总结与员工指导，华为的实践可以在这方面给我们更开阔的视野。 
　　以上五个方面构成了本书的基本框架，同时也是企业经营管理的基本框架。我们可以用这个基本框架进行对照，帮助我们有目的、有比较地理解、学习华为，系统地思考自己的企业应该怎么做。
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