精益三部曲套装：改变世界的机器：精益生产之道+精益思想（白金版）+精益服务解决方案（套装共3册）

　　《精益思想丛书·改变世界的机器：精益生产之道》
　　译者序
　　2007年序
　　前言
　　第1章　工业中的工业在转型
　　精益生产方式的 起源
　　第2章　大批量生产的兴衰
　　第3章　精益生产的兴起
　　精益生产方式的 要素
　　第4章　运营工厂
　　第5章　设计汽车
　　第6章　供应链协作
　　第7章　客户关系
　　第8章　管理精益企业
　　精益生产方式的 扩散
　　第9章　扩散的困惑
　　第10章　完成转型
　　结语
　　2007年修订版后记
　　注释
　　附录
　　鸣谢
　　关于作者
　　如果你今年读一本有关商业的书，这将是一本使你获益最多的书
　　《精益思想（白金版）》
　　修订版前言
　　第1版前言　从精益生产到精益企业
　　第一部分　精益原则
　　导论　和浪费针锋相对的精益思想 ∥ 2
　　定义价值 ∥ 3
　　识别价值流 ∥ 7
　　流动 ∥ 9
　　拉动 ∥ 12
　　尽善尽美 ∥ 13
　　我们现在就能得到的好处 ∥ 14
　　停滞消除剂 ∥ 15
　　从头做起 ∥ 16
　　第1章　价值 ∥ 17
　　是一所房子，还是一种没有麻烦的经历 ∥ 17
　　从向传统“价值”的定义挑战开始 ∥ 19
　　按整个产品来定义价值 ∥ 21
　　精益企业重新考虑价值时的关键所在 ∥ 23
　　价值定义的最后一个要素：目标成本 ∥ 24
　　第2章　价值流 ∥ 26
　　从货架通道里观察 ∥ 26
　　一提盒可乐的价值流 ∥ 27
　　生产可乐 ∥ 27
　　引起浪费的根本原因 ∥ 32
　　订购可乐 ∥ 33
　　制成可乐 ∥ 36
　　让价值流分析发挥作用 ∥ 37
　　第3章　流动 ∥ 39
　　批量生产的世界 ∥ 39
　　流动的技术 ∥ 41
　　自行车从批量生产到流动生产 ∥ 42
　　把流动思想用于任意活动 ∥ 53
　　工作中的流动；流动地工作 ∥ 53
　　只有流动是不够的 ∥ 55
　　第4章　拉动 ∥ 56
　　过去糟糕的生产 ∥ 57
　　服务于拉动的精益生产方式 ∥ 58
　　过去糟糕的配送 ∥ 61
　　服务于拉动的精益配送 ∥ 63
　　从理论到实践 ∥ 66
　　精益配送技术 ∥ 69
　　均衡进度需要均衡销售 ∥ 70
　　过去糟糕的轿车维修服务 ∥ 71
　　从维修场地拉动 ∥ 72
　　从维修场地到原材料的拉动 ∥ 73
　　仅仅是开始 ∥ 75
　　混乱是真的吗 ∥ 76
　　是否真的必须有商业周期 ∥ 78
　　在追求尽善尽美中拉动价值 ∥ 78
　　第5章　尽善尽美 ∥ 79
　　增长的途径 ∥ 79
　　捷径 ∥ 80
　　持续进行根本性的、不断的改善 ∥ 82
　　尽善尽美的蓝图 ∥ 83
　　集中精力消灭浪费 ∥ 84
　　去掉惰性，开始起步 ∥ 86
　　第二部分　从思想到行动：精益的飞跃
　　第6章　简单事例 ∥ 90
　　精益革命 ∥ 100
　　最终结果 ∥ 110
　　如“流”的工作 ∥ 111
　　最后步骤 ∥ 113
　　超越简单事例 ∥ 113
　　第7章　复杂事例 ∥ 115
　　“我们差点让自己‘准时’死亡” ∥ 116
　　变革代理人 ∥ 117
　　理论知识 ∥ 118
　　线模公司的精益化 ∥ 122
　　首先处理过剩人员和“钉子户” ∥ 122
　　教会人们如何去观察 ∥ 124
　　反复改善每一个价值流 ∥ 125
　　再造生产组织,为价值流开辟道路 ∥ 126
　　引进精益财务系统和“计分卡” ∥ 127
　　降低库存 ∥ 129
　　创建一个“精益”部门 ∥ 130
　　为获得灵活性而提供铁的工作保证 ∥ 131
　　再造产品开发系统，为价值流开辟道路 ∥ 131
　　整改接单过程 ∥ 134
　　将工薪和利润联系起来 ∥ 135
　　改善供应商 ∥ 136
　　制定一项发展战略 ∥ 137
　　五年后的成绩记录 ∥ 140
　　对问题更严重的企业怎么样呢 ∥ 142
　　第8章　严峻的考验 ∥ 143
　　从美国系统到批量生产 ∥ 145
　　鹰的起飞 ∥ 146
　　第二次世界大战是形成批量生产方式的动力 ∥ 150
　　喷气推动的鹰 ∥ 151
　　鹰的第一次坠落 ∥ 155
　　是较精益而非精益，是必需而非足够 ∥ 157
　　1991年创造出的危机 ∥ 159
　　从大到不太大，从“流程”到流动 ∥ 160
　　仅有精益知识是不够的 ∥ 162
　　第二个变革代理人 ∥ 163
　　拔掉钉子户 ∥ 166
　　调整两项主要活动 ∥ 168
　　10亿美元的房间 ∥ 168
　　超大装备的遗迹 ∥ 170
　　连续流动发动机 ∥ 174
　　同时发生的质量危机 ∥ 175
　　实际生产的最终结果 ∥ 177
　　不能倒退之点 ∥ 178
　　下一步飞跃 ∥ 179
　　教训和下一步骤 ∥ 181
　　精益思想对其他工业企业又如何呢 ∥ 182
　　第9章　精益思想和德国技术 ∥ 183
　　从贫穷到富有的初步成功 ∥ 183
　　保时捷:一个典型的德国企业 ∥ 185
　　出现危机 ∥ 189
　　变革代理人 ∥ 192
　　进攻计划 ∥ 193
　　日本导师的到来 ∥ 197
　　处理就业问题 ∥ 201
　　工人和工会的反应 ∥ 202
　　整顿供货队伍 ∥ 203
　　整顿全盘管理 ∥ 206
　　整顿产品计划 ∥ 207
　　整顿产品开发系统 ∥ 207
　　业绩记录 ∥ 208
　　下一个挑战 ∥ 209
　　对德国传统的暗示 ∥ 210
　　德国和日本 ∥ 215
　　第10章　大丰田，小昭和 ∥ 216
　　昭和的危机 ∥ 217
　　最初的努力 ∥ 219
　　一个思想矛盾 ∥ 221
　　支撑精益化的新型组织 ∥ 222
　　从硬改善到软改善 ∥ 223
　　最后因素：重新思考订单接收和生产计划 ∥ 224
　　最终结果：精益的成功 ∥ 226
　　日本的其他企业如何 ∥ 227
　　丰田的精益状况 ∥ 228
　　“ 不服输的好处” ∥ 228
　　创造性的危机 ∥ 230
　　丰田的缓慢行进 ∥ 231
　　相应的改革 ∥ 232
　　完善生产环节改革 ∥ 234
　　完善平行化改革 ∥ 235
　　今日之丰田 ∥ 236
　　精益思想在丰田公司之外的传播 ∥ 240
　　小昭和，大丰田：日本今日面临的挑战 ∥ 243
　　一样的步骤 ∥ 245
　　第11章　行动计划 ∥ 246
　　开始起步 ∥ 246
　　创建一个组织机构，引导你的价值流 ∥ 255
　　建立鼓励精益思想的业务系统 ∥ 261
　　完成转型 ∥ 265
　　五年承诺的必然结果 ∥ 269
　　下一个飞跃 ∥ 271
　　第三部分　精益企业
　　第12章　流动的渠道，渠道的流域 ∥ 274
　　精益企业 ∥ 275
　　结束工业冷战 ∥ 276
　　轮换职务 ∥ 277
　　未来的职能 ∥ 279
　　企业的作用 ∥ 280
　　三种工业传统中的精益企业 ∥ 281
　　前面的路还很长 ∥ 284
　　第13章　想象尽善尽美 ∥ 285
　　长途旅行 ∥ 285
　　医疗 ∥ 288
　　食品生产和配送 ∥ 290
　　建筑业 ∥ 291
　　短途内个人的出行机动性 ∥ 292
　　想象的力量 ∥ 294
　　我们马上就可以得到的好处 ∥ 295
　　第四部分　新的发展
　　第14章　精益思想的稳步发展 ∥ 298
　　丰田的稳步发展 ∥ 299
　　保时捷的精益过程加卓越产品 ∥ 302
　　体现在大型货物包装机中的精益思想：兰开公司 ∥ 303
　　普惠：困难时期困难行业中的精益思想 ∥ 304
　　超越孤立的发展 ∥ 308
　　第15章　使变革制度化 ∥ 311
　　充实后的行动计划 ∥ 311
　　机会就在眼前 ∥ 334
　　后记　精益网络 ∥ 336
　　注释 ∥ 339
　　参考文献 ∥ 360
　　译者后记 ∥ 363修订版前言
　　第1版前言　从精益生产到精益企业
　　第一部分　精益原则
　　导论　和浪费针锋相对的精益思想 ∥ 2
　　定义价值 ∥ 3
　　识别价值流 ∥ 7
　　流动 ∥ 9
　　拉动 ∥ 12
　　尽善尽美 ∥ 13
　　我们现在就能得到的好处 ∥ 14
　　停滞消除剂 ∥ 15
　　从头做起 ∥ 16
　　第1章　价值 ∥ 17
　　是一所房子，还是一种没有麻烦的经历 ∥ 17
　　从向传统“价值”的定义挑战开始 ∥ 19
　　按整个产品来定义价值 ∥ 21
　　精益企业重新考虑价值时的关键所在 ∥ 23
　　价值定义的最后一个要素：目标成本 ∥ 24
　　第2章　价值流 ∥ 26
　　从货架通道里观察 ∥ 26
　　一提盒可乐的价值流 ∥ 27
　　生产可乐 ∥ 27
　　引起浪费的根本原因 ∥ 32
　　订购可乐 ∥ 33
　　制成可乐 ∥ 36
　　让价值流分析发挥作用 ∥ 37
　　第3章　流动 ∥ 39
　　批量生产的世界 ∥ 39
　　流动的技术 ∥ 41
　　自行车从批量生产到流动生产 ∥ 42
　　把流动思想用于任意活动 ∥ 53
　　工作中的流动；流动地工作 ∥ 53
　　只有流动是不够的 ∥ 55
　　第4章　拉动 ∥ 56
　　过去糟糕的生产 ∥ 57
　　服务于拉动的精益生产方式 ∥ 58
　　过去糟糕的配送 ∥ 61
　　服务于拉动的精益配送 ∥ 63
　　从理论到实践 ∥ 66
　　精益配送技术 ∥ 69
　　均衡进度需要均衡销售 ∥ 70
　　过去糟糕的轿车维修服务 ∥ 71
　　从维修场地拉动 ∥ 72
　　从维修场地到原材料的拉动 ∥ 73
　　仅仅是开始 ∥ 75
　　混乱是真的吗 ∥ 76
　　是否真的必须有商业周期 ∥ 78
　　在追求尽善尽美中拉动价值 ∥ 78
　　第5章　尽善尽美 ∥ 79
　　增长的途径 ∥ 79
　　捷径 ∥ 80
　　持续进行根本性的、不断的改善 ∥ 82
　　尽善尽美的蓝图 ∥ 83
　　集中精力消灭浪费 ∥ 84
　　去掉惰性，开始起步 ∥ 86
　　第二部分　从思想到行动：精益的飞跃
　　第6章　简单事例 ∥ 90
　　精益革命 ∥ 100
　　最终结果 ∥ 110
　　如“流”的工作 ∥ 111
　　最后步骤 ∥ 113
　　超越简单事例 ∥ 113
　　第7章　复杂事例 ∥ 115
　　“我们差点让自己‘准时’死亡” ∥ 116
　　变革代理人 ∥ 117
　　理论知识 ∥ 118
　　线模公司的精益化 ∥ 122
　　首先处理过剩人员和“钉子户” ∥ 122
　　教会人们如何去观察 ∥ 124
　　反复改善每一个价值流 ∥ 125
　　再造生产组织,为价值流开辟道路 ∥ 126
　　引进精益财务系统和“计分卡” ∥ 127
　　降低库存 ∥ 129
　　创建一个“精益”部门 ∥ 130
　　为获得灵活性而提供铁的工作保证 ∥ 131
　　再造产品开发系统，为价值流开辟道路 ∥ 131
　　整改接单过程 ∥ 134
　　将工薪和利润联系起来 ∥ 135
　　改善供应商 ∥ 136
　　制定一项发展战略 ∥ 137
　　五年后的成绩记录 ∥ 140
　　对问题更严重的企业怎么样呢 ∥ 142
　　第8章　严峻的考验 ∥ 143
　　从美国系统到批量生产 ∥ 145
　　鹰的起飞 ∥ 146
　　第二次世界大战是形成批量生产方式的动力 ∥ 150
　　喷气推动的鹰 ∥ 151
　　鹰的第一次坠落 ∥ 155
　　是较精益而非精益，是必需而非足够 ∥ 157
　　1991年创造出的危机 ∥ 159
　　从大到不太大，从“流程”到流动 ∥ 160
　　仅有精益知识是不够的 ∥ 162
　　第二个变革代理人 ∥ 163
　　拔掉钉子户 ∥ 166
　　调整两项主要活动 ∥ 168
　　10亿美元的房间 ∥ 168
　　超大装备的遗迹 ∥ 170
　　连续流动发动机 ∥ 174
　　同时发生的质量危机 ∥ 175
　　实际生产的最终结果 ∥ 177
　　不能倒退之点 ∥ 178
　　下一步飞跃 ∥ 179
　　教训和下一步骤 ∥ 181
　　精益思想对其他工业企业又如何呢 ∥ 182
　　第9章　精益思想和德国技术 ∥ 183
　　从贫穷到富有的初步成功 ∥ 183
　　保时捷:一个典型的德国企业 ∥ 185
　　出现危机 ∥ 189
　　变革代理人 ∥ 192
　　进攻计划 ∥ 193
　　日本导师的到来 ∥ 197
　　处理就业问题 ∥ 201
　　工人和工会的反应 ∥ 202
　　整顿供货队伍 ∥ 203
　　整顿全盘管理 ∥ 206
　　整顿产品计划 ∥ 207
　　整顿产品开发系统 ∥ 207
　　业绩记录 ∥ 208
　　下一个挑战 ∥ 209
　　对德国传统的暗示 ∥ 210
　　德国和日本 ∥ 215
　　第10章　大丰田，小昭和 ∥ 216
　　昭和的危机 ∥ 217
　　最初的努力 ∥ 219
　　一个思想矛盾 ∥ 221
　　支撑精益化的新型组织 ∥ 222
　　从硬改善到软改善 ∥ 223
　　最后因素：重新思考订单接收和生产计划 ∥ 224
　　最终结果：精益的成功 ∥ 226
　　日本的其他企业如何 ∥ 227
　　丰田的精益状况 ∥ 228
　　“ 不服输的好处” ∥ 228
　　创造性的危机 ∥ 230
　　丰田的缓慢行进 ∥ 231
　　相应的改革 ∥ 232
　　完善生产环节改革 ∥ 234
　　完善平行化改革 ∥ 235
　　今日之丰田 ∥ 236
　　精益思想在丰田公司之外的传播 ∥ 240
　　小昭和，大丰田：日本今日面临的挑战 ∥ 243
　　一样的步骤 ∥ 245
　　第11章　行动计划 ∥ 246
　　开始起步 ∥ 246
　　创建一个组织机构，引导你的价值流 ∥ 255
　　建立鼓励精益思想的业务系统 ∥ 261
　　完成转型 ∥ 265
　　五年承诺的必然结果 ∥ 269
　　下一个飞跃 ∥ 271
　　第三部分　精益企业
　　第12章　流动的渠道，渠道的流域 ∥ 274
　　精益企业 ∥ 275
　　结束工业冷战 ∥ 276
　　轮换职务 ∥ 277
　　未来的职能 ∥ 279
　　企业的作用 ∥ 280
　　三种工业传统中的精益企业 ∥ 281
　　前面的路还很长 ∥ 284
　　第13章　想象尽善尽美 ∥ 285
　　长途旅行 ∥ 285
　　医疗 ∥ 288
　　食品生产和配送 ∥ 290
　　建筑业 ∥ 291
　　短途内个人的出行机动性 ∥ 292
　　想象的力量 ∥ 294
　　我们马上就可以得到的好处 ∥ 295
　　第四部分　新的发展
　　第14章　精益思想的稳步发展 ∥ 298
　　丰田的稳步发展 ∥ 299
　　保时捷的精益过程加卓越产品 ∥ 302
　　体现在大型货物包装机中的精益思想：兰开公司 ∥ 303
　　普惠：困难时期困难行业中的精益思想 ∥ 304
　　超越孤立的发展 ∥ 308
　　第15章　使变革制度化 ∥ 311
　　充实后的行动计划 ∥ 311
　　机会就在眼前 ∥ 334
　　后记　精益网络 ∥ 336
　　注释 ∥ 339
　　参考文献 ∥ 360
　　译者后记 ∥ 363
　　《精益服务解决方案：公司与顾客共创价值与财富（珍藏版）》
　　从精益生产到精益服务解决方案
　　导论　精益消费与精益供应
　　第1章　学习观察消费
　　第2章　学习观察供应
　　第3章　彻底解决消费者的问题
　　第4章　不要浪费消费者的时间
　　第5章　给消费者真正想要的产品
　　第6章　在消费者想要的地方提供价值
　　第7章　在消费者需要的时候解决问题
　　第8章　精益供应的挑战：管理人员的角色
　　第9章　给消费者真正想要的解决方案：精益企业家的角色
　　第10章　一劳永逸地解决消费者的所有问题
　　结论　精益服务解决方案
　　致谢　本书背后的故事
　　注释
　　参考文献

　　《精益思想丛书·改变世界的机器：精益生产之道》
　　詹姆斯 P. 沃麦克（James P. Womack），曾为美国麻省理工学院资深教授，为企业提供精益咨询，也向小型制造厂投资。他创办了精益企业研究所（LEI）并担任所长，这家研究所是一个非营利教育和研究机构，致力于精益思想的传播和应用。
　　丹尼尔 T. 琼斯（Daniel T. Jones），创办了英国精益企业研究院（LEA）并担任院长。这家研究院分担了精益企业研究所在提升精益意识方面的任务，并将精益知识应用于一系列的行业。
　　丹尼尔·鲁斯（Daniel Roos），美国麻省理工学院机械系系统分部创始人，日本钢铁工业工程教授。
　　《精益思想（白金版）》
　　《精益思想》于1996年秋季头次出版，历经20年，畅销十多个国家，累计上百万册。本书的成功在于它对精益生产方式做了的总结，为读者提供了精益的核心原则，实地考察了美国、德国、日本若干具有代表性的大小企业推行精益的实际情况和心得，为准备跨入精益之门和进一步学习、实施精益的人提供了的指南，从而成为精益方面的经典著作。
　　精益原则：
　　根据客户需求，重新定义价值；
　　识别价值流，重新制定企业活动；
　　使价值流动起来；
　　依靠客户需求拉动价值流；
　　不断改善，追求尽善尽美。
　　《精益服务解决方案：公司与顾客共创价值与财富（珍藏版）》
　　詹姆斯·P.沃麦克（James P.Womack），是总部在美国的非营利机构精益企业研究所（www.Iean.org）的总裁和创始人。
　　丹尼尔·T.琼斯（Daniel T.Jones），是总部在英国的非营利机构精益企业学院（www.leanuk.org）的主席和创始人。
　　詹姆斯·沃麦克和丹尼尔·琼斯是《精益思想》和《改变世界的机器》的合著者。

　　《精益思想丛书·改变世界的机器：精益生产之道》
　　精益生产的故事——丰田在*球汽车大战中的秘密武器，正在引发*球的工业革命。
　　1990年，当《精益思想丛书·改变世界的机器：精益生产之道》头次出版时，丰田的规模只有通用的1/2、福特的2/3。然而今天，《精益思想丛书·改变世界的机器：精益生产之道》为新一代读者再次出版时，丰田已经轻易超过了福特并赶超通用，成为*球长盛不衰的工业企业。本书将讲述其中的缘由。
　　然而，这不仅仅是一个巨型行业内三巨头的故事。本书的巨大贡献是，它明确阐述了两大根本不同的业务系统，两种人类如何合作创造价值的思维方式。由通用头创的大批量生产系统使其成为当时世界上**的工业企业。之后将近75年，这个系统被世界上所有行业广泛复制和使用。另外一个业务系统——由丰田开创的精益生产，现今已快速传播到世界各个角落。向精益转型将会为人类社会带来深远影响——它将真正改变世界。
　　《精益思想（白金版）》
　　对精益生产方式的总结
　　《商业周刊》畅销书，累计上百万册。
　　打算尝试精益的人，该怎么做？
　　已经实施精益的人，下一步该怎么办？
　　《精益思想（白金版）》包含了的精益理论、方法和工具，一一解答上述问题。
　　《精益服务解决方案：公司与顾客共创价值与财富（珍藏版）》
　　《精益服务解决方案：公司与顾客共创价值与财富（珍藏版）》介绍精益服务解决方案的具体内容和流程，告诉相关企业如何让真正的精益供应与真正的精益消费密切结合，使消费者的消费体验更满意，员工能更满意，供应者能赚取更多的利润，实现三赢的局面，让供应者、员工和消费者一起奉献精益解决方案。