“互联网+”战略绩效管理

　　1“互联网+”时代的中国企业战略执行挑战 / 001导引 / 0021.1“互联网+”的大时代背景与意义 / 003案例1-1看中国电商如何“干掉”沃尔玛 / 0051.2观点PK：绩效主义毁了索尼 / 011案例1-2绩效主义毁了索尼 / 0111.3“互联网+”时代下为何需要战略绩效管理 / 0191.4“互联网+”时代KPI已死，OKR主流 / 022案例1-3移动互联网时代的公司不需要KPI / 022案例1-4绩效管理已死？不要KPI?别逗了 / 0261.5“互联网+”时代战略绩效管理的推进步骤 / 0281.6“互联网+”时代下战略绩效管理实践的成功要素 / 0302“互联网+”时代的战略环境扫描分析 / 033导引 / 0342.1集团战略环境扫描四大板块 / 0352.2集团战略环境扫描三步法 / 038案例2-1“互联网+”顶层设计出炉国务院明确11个重点 / 041案例2-2百度只能眼睁睁地看着谷歌下完这一盘大棋 / 0472.3公司战略环境扫描分析工具 / 0563“互联网+”时代的集团战略地图与平衡计分卡 / 059导引 / 0603.1多业务组合集团战略地图问题清单 / 0613.2多业务组合集团战略任务系统设计 / 063案例3-1Facebook三大愿景和五大核心价值 / 066案例3-2北京某控股集团战略地图绘制 / 0723.3多业务组合集团战略财务目标设定 / 0743.4多业务组合集团战略（利益相关者）客户分析 / 0803.5多业务组合集团赢利模式与业务组合设计 / 0833.6多业务组合集团管控战略主题与关键战略举措 / 0933.7多业务组合集团战略图、卡、表文件 / 0974“互联网+”时代的业务单元战略地图与平衡计分卡 / 105导引 / 1064.1业务单元/产业专业化集团战略地图分析思路 / 107案例4-1EDD（中国）公司战略地图案例 / 1094.2业务增长路径识别与客户价值主张分析 / 111案例4-2如何做垂直行业的“阿里巴巴” ——抓住细分领域痛点 / 1204.3内部运营、学习成长关键战略举措与战略主题 / 1264.4业务单元/产业专业化集团战略图、卡、表文件 / 131案例4-3山东某化工（集团）有限公司战略地图案例 / 1394.5业务单元/职能专业化集团战略地图、卡、表开发  / 145案例4-4某便利店有限公司战略地图案例 / 1455“互联网+”时代的职能战略地图与平衡计分卡 / 149导引 / 1505.1集团战略与集团职能战略差异 / 1515.2集团职能战略地图问题清单 / 152案例5-1中国纽约威集团人力资源战略地图 / 1545.3集团职能战略的图、卡、表文件 / 1565.4集团职能战略地图开发最佳实践 / 165案例5-2中国×重建机集团有限公司职能战略地图 / 1656“互联网+”时代的部门与员工KPI分解 / 193导引 / 1946.1部门与员工KPI分解——价值树模型与分解矩阵 / 195案例6-1某公司价值树模式分解实例 / 1966.2部门与员工KPI分解——横向协同分析 / 1996.3部门与员工KPI分解——五因素分析法 / 200案例6-2ABP科技公司部门指标体系设计 / 2036.4部门与员工KPI分解——指标筛选与解释 / 210案例6-3EDD公司部门KPI指标解释表（部分） / 2156.5部门与员工KPI分解——编制绩效计划 / 2206.6员工个人学习发展计划 / 222案例6-4某智能装备制造公司员工个人学习发展计划的制订 / 2247“互联网+”时代的战略绩效管理运作机制 / 229导引 / 2307.1“互联网+”时代战略绩效管理运作机制内容 / 2317.2集团公司战略管控模式设计 / 2327.3战略绩效管理流程制度设计 / 239案例7-1中×科技集团战略绩效管理流程制度 / 2397.4战略绩效报告系统与质询会 / 252案例7-2北京某控股集团战略绩效报告系统 / 2547.5战略绩效评价/考核 / 262案例7-3中国M工程建筑公司薪资回报设计 / 268案例7-4战略绩效管理制度（绩效管理部分）实例一 / 271案例7-5战略绩效管理制度实例二 / 2768“互联网+”时代下OKR操作 / 285导引 / 2868.1OKR基本定义与最佳实践 / 2878.2OKR的操作特点 / 2888.3OKR实践操作原理 / 290案例8-1华润集团的群策群力 / 2938.4部门OKR设定 / 294案例8-2某整车制造公司目标（O）价值树模型分解实例 / 296案例8-3某化妆品公司OKR实战部门目标（O）设定 / 300案例8-4运用鱼骨图分解KRs / 3018.5员工OKR设定 / 305案例8-5OKR实施举例 / 307

　　秦杨勇，　　佐佳咨询公司首席管理顾问　　北京大学、清华大学、中国人民大学、复旦大学、浙江大学EMBA班客座教授　　曾经受邀为国务院国资委、海口市国资委、国家会计学院（北京、上海、厦门）、上海交大海外教育学院、中航大学、华电集团党校、山西潞安集团党校等机构提供专业培训。　　秦先生是我国企业管理咨询实践方面的领军人物之一，在业内享有较高的声誉，在集团战略、管控模式、组织架构与人力资源管理等专业领域有着丰富的理论与实践经验，他也是目前中国推动公司战略执行变革成功项目数量较多的咨询顾问之一。其个人专著《集团管控中国实践》《平衡计分卡与战略管理》《平衡计分卡与绩效管理》《平衡计分卡与流程管理》《平衡计分卡与能力素质模型》《战略规划——平衡计分卡案例?方法?工具》《管控流程与组织架构——平衡计分卡案例?方法?工具》《战略绩效管理》《集团人力资源管控》《基于平衡计分卡的公司战略规划》等系列丛书由中国经济出版社、电子工业出版社、经济管理出版社出版。　　秦先生服务的客户有：中石油集团总部、中石油大庆油田、中国航空工业集团、中国兵器装备集团、中国储备粮总公司、长安汽车股份、一汽轿车、东风汽车、江铃汽车、山西潞安集团、中材科技股份、百思买五星电器、青岛建设集团、泸天化股份、中国人民保险公司（PICC）、贝尔-阿尔卡特、EFD（中国）集团、正泰集团、帅康集团、万向控股、山重建机有限公司、中国运载火箭研究院等企业。

　　本书对MBO、BSC、KPI、EVA、OKR在操作方法上的适应性进行了反思与整合，即吸取各种方法的精髓并将它们在操作中融合：将战略地图分析思路与利益相关者理论结合，突破四个维度的局限性；将目标管理的绩效循环与计分卡操作组合起来；将KPI指标的实操检验纳入绩效管理的操作系统；将OKR的方法在互联网+的时代背景下，运用于传统企业的研发创业部门的战略绩效管理。本书在大量咨询案例成功与失败的经验与教训的基础上，根据中国企业基础管理系统薄弱的特点，对MBO、BSC、KPI、EVA、OKR等工具的操作进行调整，并将其与其它管理系统的变革，如流程优化、组织设计、培训管理、薪酬管理等相链接，这些都在服务过的企业得到了肯定与认可。本书除了介绍BSC、MBO、 KPI等传统工具外，还重点介绍了OKR的实践操作，以及各种战略绩效管理工具的融合。