财务视角下的房地产运营管理：引领·管控·赋能

　　上篇
　　第一章 让业财共舞 002
　　第一节　遇见未来，业财融合东风渐进 / 002
　　第二节　遇见美好，业财融合春暖花开 / 003
　　一、大运营部门要洞悉经营业务的逻辑与财务指标的关系 / 003
　　二、财务需要在思维观念和组织创新方面不断迭代 / 004
　　三、实现财务和运营的高效对话 / 008
　　第二章 全面预算管理 011
　　第一节　坐而论道，年度战略规划的沟通 / 011
　　一、运筹帷幄，制订年度战略规划 / 011
　　二、“三通一平”，以现金流为核心进行对话 / 019
　　三、“三思后行”，确保预算的资源分配和战略的最佳适配 / 029
　　四、纵横捭阖，以业务思维做好预算擘画 / 035
　　第二节　起而行之，全面预算管理的落地 / 037
　　一、“望之俨然”——设置和分解KPI要保证科学严谨 / 037
　　二、“即之也温”——以同理心进行有温度的沟通 / 041
　　三、“听其言也厉”——对KPI指标的预警和强考核 / 041
　　第三章 经营计划 043
　　第一节　此心不动，项目经营计划的监控 / 043
　　一、考核版经营计划 / 043
　　二、日常监控 / 046
　　三、重大节点监控 / 047
　　四、集团层面的监控 / 049
　　第二节　随机而动，经营计划的过程纠偏 / 052
　　一、管控 / 052
　　二、赋能 / 054
　　中篇
　　第四章 为ROE加油 062
　　一、从横向上看，需要不断提升经营能力、融资能力与运营能力 / 062
　　二、从纵向上看，时代变迁，核心竞争力在ROE中切换 / 066
　　三、ROE指标为大运营提供了新的管控思路 / 069
　　第五章 精准投资 077
　　第一节　顺天应时，在什么时候拿地 / 077
　　一、把握行业大周期 / 077
　　二、把握城市小周期 / 079
　　第二节　崛地而起，在什么样的地方拿地 / 082
　　一、区域深耕与全国布局的对比 / 082
　　二、一二线城市与三四线城市的对比 / 088
　　三、城市与区位的对比 / 091
　　第三节　谋事在人，拿什么样的地 / 094
　　一、拿地标准化 / 094
　　二、投资测算精细化 / 095
　　三、集团投资专业赋能 / 098
　　四、成立精干的投资团队，给压力、给动力 / 103
　　五、收并购方式拿地，是房企拿地水平的集中体现 / 103
　　第四节　以投促变，提升拿地综合竞争力 / 108
　　一、提高战略眼光能力 / 108
　　二、保持战略定力 / 109
　　三、提高战略应变能力 / 110
　　第六章 合作开发 111
　　第一节　以小博大，轻资产运营 / 111
　　一、合作开发 / 111
　　二、小股操盘 / 113
　　三、代建 / 115
　　四、轻资产模式 / 116
　　五、提升轻资产运营能力 / 118
　　第二节　相向而行，以合作促共赢 / 120
　　一、法人治理结构层面 / 120
　　二、建立顺畅的沟通机制 / 121
　　三、关键事项管控 / 123
　　第七章 投融协同 125
　　第一节　积极有为，融资要坚决服务于投资 / 125
　　一、高周转、高杠杆的房企成为行业“领头羊” / 125
　　二、杠杆推动企业规模的上升，为继续低成本融资铺平道路 / 126
　　三、积极打造高效协同的价值创造型投融资管理体系 / 127
　　第二节　举重若轻，化解融资风险 / 129
　　一、对财务指标的变化保持高度警觉 / 129
　　二、非财务指标 / 134
　　第八章 高周转 137
　　第一节　大象无形，掀起高周转的盖头来 / 137
　　一、利润率（f1） / 138
　　二、杠杆率（f3） / 139
　　三、周转率（f2） / 139
　　第二节　知止不殆，拿能高周转的地 / 141
　　第三节　慎终如始，将高周转做到极致 / 144
　　一、“道生之”——明确项目经营定位 / 144
　　二、“德蓄之”——确保有品质的高周转 / 145
　　三、“物形之”——提高效率，提前每一天 / 147
　　四、“势成之”——打造强势的高周转文化 / 148
　　第九章 激发潜能 166
　　第一节　上下同欲，激发组织活力 / 166
　　一、简政放权 / 166
　　二、放管结合 / 171
　　三、优化服务 / 178
　　第二节　利出一孔，打造适配的绩效激励机制 / 181
　　一、激发员工潜能，践行项目跟投 / 181
　　二、项目跟投机制的核心要素 / 182
　　三、做好跟投机制的顶层设计 / 188
　　下篇
　　第十章 让IRR（内部收益率）奔跑 192
　　一、IRR是房地产企业对项目运营监控的核心指标 / 192
　　二、内部收益率IRR与净现值NPV / 193
　　三、项目IRR与股东IRR / 195
　　四、经营性现金流回正与资金峰值 / 196
　　第十一章 多收 199
　　第一节　求田问舍，追求货值最大化 / 199
　　一、充分重视总图定位 / 200
　　二、不断提升产品溢价能力 / 208
　　第二节　谋而后动，货值的动态管理 / 212
　　一、“先谋”，建立货值管理系统 / 212
　　二、“后动”，动态管控项目总货值 / 216
　　第十二章 少支 222
　　第一节　进退有据，向成本精细化管理要效益 / 222
　　一、成本策划 / 222
　　二、成本控制 / 226
　　三、大运营部门要通过流程设计、指标设计介入成本过程管控 / 232
　　第二节　利析秋毫，向费用精细化管理要效益 / 233
　　一、通过人均效能管控，加强管理费用控制 / 233
　　二、通过精细化管理，实现营销费用受控 / 239
　　三、通过资金使用价值控制，降低项目财务费用 / 243
　　四、通过合法纳税筹划，降低税费支出 / 244
　　第十三章 早收 246
　　第一节　全情投入，加快销售端的回款速度 / 246
　　一、早开盘、早蓄客 / 246
　　二、快速销售 / 248
　　三、提高首开货量和去化率 / 250
　　四、灵活使用付款方式 / 251
　　五、确保整体推盘节奏行云流水 / 251
　　六、加大过程专项激励力度 / 252
　　第二节　全力以赴，加快按揭回款 / 254
　　一、早起跑 / 254
　　二、串改并 / 256
　　三、控周期 / 256
　　第三节　全始全终，对回款相关指标的管控 / 259
　　一、销售指标管控 / 260
　　二、回款指标管控 / 261
　　三、以高周转的视角统筹价格策略 / 264
　　第十四章 缓支 266
　　第一节　知行合一，强化供销存管理 / 266
　　一、货值的动态盘点 / 266
　　二、供销节奏的动态平衡 / 270
　　第二节　以道御术，强化资金计划管理 / 276
　　一、资金管理之“道” / 276
　　二、资金管理之“术” / 280
　　后记 一个非典型财务人员的自我修养 284

　　郭仕明
　　南京大学MBA，高级会计师、注册会计师、注册税务师、国际注册内部审计师。历任中海地产某城市公司副总经理、绿都地产集团副总裁，现为成都朗基地产集团总裁助理，分管财务、运营管理中心。
　　多篇论文发表于《财务与会计》、《国际商务财会》等学术刊物，并著有《房地产营销实战兵法：思路·案例·工具》一书。

　　房地产行业竞争日趋激烈，为了在市场中保持竞争力，众多房企都在尝试提升自身的运营管理能力。本书以财务视角阐述了适应当下背景的房地产运营管理模式，以“大运营”为切入点对业财融合、全面预算管理、投资策略、合作开发、高周转、规模化发展、激励机制等一系列热点问题进行深入剖析，深入浅出地讲解了一线房企的实际操盘案例，为读者全面展示了房地产运营管理的实战经验。本书作者来自一线房企，具有丰富的地产营销及运营管理实战经验。
　　本书内容紧密围绕实际工作中经常遇到的问题进行展开，实用性强，对地产企业各级管理者、房地产行业爱好者具有较大参考价值。