麦肯锡团队管理法：精英上司提升领导力的40个习惯
第一章 管理者明确传达工作流程
1 达成一致的发展目标…3
2 白纸黑字明文约定“工作推进方法”…7
3 工作单靠默契配合不可取，须明确具体的操作流程…11
4 运用“输出设想法”指导资料制作…15
5 细致确认工作进展，防止员工工作失误…19
6 管理者亲身示范…23
7 运用整理事务的2×2矩阵模型…27
8 指导员工用“A4记录法”整理脑中混沌事务…31
9 用假定思考法进行反复检验，提高工作效率与精准度…35
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1 达成一致的发展目标…3
2 白纸黑字明文约定“工作推进方法”…7
3 工作单靠默契配合不可取，须明确具体的操作流程…11
4 运用“输出设想法”指导资料制作…15
5 细致确认工作进展，防止员工工作失误…19
6 管理者亲身示范…23
7 运用整理事务的2×2矩阵模型…27
8 指导员工用“A4记录法”整理脑中混沌事务…31
9 用假定思考法进行反复检验，提高工作效率与精准度…35
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[日]赤羽雄二
1978年毕业于东京大学工学专业，1983年留学斯坦福大学攻读硕士学位。1986年进入麦肯锡公司，领导了经营战略的立案和实施的援助、新组织的设计和导入、市场营销、新视野创立等众多项目。1990年从零创办了麦肯锡韩国分公司，促使许多韩国企业，尤其是LG集团走向了世界。2002年，以催生“世界性的风险投资”为使命，和他人共同创建了Breakthrough Partners股份有限公司。
1978年毕业于东京大学工学专业，1983年留学斯坦福大学攻读硕士学位。1986年进入麦肯锡公司，领导了经营战略的立案和实施的援助、新组织的设计和导入、市场营销、新视野创立等众多项目。1990年从零创办了麦肯锡韩国分公司，促使许多韩国企业，尤其是LG集团走向了世界。2002年，以催生“世界性的风险投资”为使命，和他人共同创建了Breakthrough Partners股份有限公司。
第一章 管理者明确传达工作流程
1 达成一致的发展目标…3
2 白纸黑字明文约定“工作推进方法”…7
3 工作单靠默契配合不可取，须明确具体的操作流程…11
4 运用“输出设想法”指导资料制作…15
5 细致确认工作进展，防止员工工作失误…19
6 管理者亲身示范…23
7 运用整理事务的2×2矩阵模型…27
8 指导员工用“A4记录法”整理脑中混沌事务…31
9 用假定思考法进行反复检验，提高工作效率与精准度…35
10 运用“零基础思考法”启发员工迸发崭新的思维与创意…39
11 被提问时始终坚持“即时回复”与“从结论导向答疑”…43
专题1
为什么麦肯锡被誉为世界第一的管理咨询公司？… 47
第二章 管理者积极正面地策动员工
12 始终给予积极的反馈…53
13 站在与员工对等的立场平等对话…57
14 对出错的员工不要严厉训斥，应充分倾听对方的申诉…61
15 勿要急于打听员工的烦恼，静心等待直至其自愿倾诉…65
16 面对新进职员，要悉心询问清楚其此前具体从事的工作内容…69
17 视所有员工都是“可良好沟通的员工”，以此为前提进行接触…73
18 善用矩阵模型将所有员工进行分类…77
19 指导员工用“A4记录法”整理脑中混沌事务…81
专题2
避免非正常的交往…85
第三章 管理者要让员工有所成长
20 刺激员工的自我发展欲望…89
21 制订与每位员工的技能、价值观、性格相匹配的培养计划并执行…93
22 治愈“能力欠佳的员工”的创伤，让其积累微小的成功体验…97
23 为“能力强的员工”设定较高的工作目标，避免其成为“天狗”…101
24 让“能力强的员工”尽早拥有员工和后辈，使其积累做上司的经验…105
25 若有员工濒临崩溃，与其继续鼓励不如为其减轻负担，
将其从恶性循环中拯救出来…109
26 评价员工应看行动与结果，勿凭片面之词…113
27 让员工养成独立思考的习惯…117
28 让员工掌握与上司一样的沟通技巧…121
29 运用逻辑树分析法明确具体的行动…125
30 让员工学会思考问题要“刨根究底”…129
31 凡事都要有自己的态度和看法…133
专题3
我很在意速度的原因…137
第四章 管理者只有不断提升自我，才能策动他人
32 立志成为让人敬慕的领导者…143
33 面对外籍上司或员工也要从容使用英语应对…147
34 将英语学习“规划化”，愉快而持续地推进…151
35 当机立断、即时执行…155
36 通勤时间坚持阅读和英语学习将为你带来惊喜…159
37 及时回复邮件…163
38 白板是发挥领导力的重要道具…167
39 集中注意力一口气完成文稿资料的撰写…171
40 难度太高的事务用选择法决断…175
专题4
自己的身边事都可用有趣易懂的“点子记录法”…179
^ 收 起
1 达成一致的发展目标…3
2 白纸黑字明文约定“工作推进方法”…7
3 工作单靠默契配合不可取，须明确具体的操作流程…11
4 运用“输出设想法”指导资料制作…15
5 细致确认工作进展，防止员工工作失误…19
6 管理者亲身示范…23
7 运用整理事务的2×2矩阵模型…27
8 指导员工用“A4记录法”整理脑中混沌事务…31
9 用假定思考法进行反复检验，提高工作效率与精准度…35
10 运用“零基础思考法”启发员工迸发崭新的思维与创意…39
11 被提问时始终坚持“即时回复”与“从结论导向答疑”…43
专题1
为什么麦肯锡被誉为世界第一的管理咨询公司？… 47
第二章 管理者积极正面地策动员工
12 始终给予积极的反馈…53
13 站在与员工对等的立场平等对话…57
14 对出错的员工不要严厉训斥，应充分倾听对方的申诉…61
15 勿要急于打听员工的烦恼，静心等待直至其自愿倾诉…65
16 面对新进职员，要悉心询问清楚其此前具体从事的工作内容…69
17 视所有员工都是“可良好沟通的员工”，以此为前提进行接触…73
18 善用矩阵模型将所有员工进行分类…77
19 指导员工用“A4记录法”整理脑中混沌事务…81
专题2
避免非正常的交往…85
第三章 管理者要让员工有所成长
20 刺激员工的自我发展欲望…89
21 制订与每位员工的技能、价值观、性格相匹配的培养计划并执行…93
22 治愈“能力欠佳的员工”的创伤，让其积累微小的成功体验…97
23 为“能力强的员工”设定较高的工作目标，避免其成为“天狗”…101
24 让“能力强的员工”尽早拥有员工和后辈，使其积累做上司的经验…105
25 若有员工濒临崩溃，与其继续鼓励不如为其减轻负担，
将其从恶性循环中拯救出来…109
26 评价员工应看行动与结果，勿凭片面之词…113
27 让员工养成独立思考的习惯…117
28 让员工掌握与上司一样的沟通技巧…121
29 运用逻辑树分析法明确具体的行动…125
30 让员工学会思考问题要“刨根究底”…129
31 凡事都要有自己的态度和看法…133
专题3
我很在意速度的原因…137
第四章 管理者只有不断提升自我，才能策动他人
32 立志成为让人敬慕的领导者…143
33 面对外籍上司或员工也要从容使用英语应对…147
34 将英语学习“规划化”，愉快而持续地推进…151
35 当机立断、即时执行…155
36 通勤时间坚持阅读和英语学习将为你带来惊喜…159
37 及时回复邮件…163
38 白板是发挥领导力的重要道具…167
39 集中注意力一口气完成文稿资料的撰写…171
40 难度太高的事务用选择法决断…175
专题4
自己的身边事都可用有趣易懂的“点子记录法”…179
^ 收 起
[日]赤羽雄二
1978年毕业于东京大学工学专业，1983年留学斯坦福大学攻读硕士学位。1986年进入麦肯锡公司，领导了经营战略的立案和实施的援助、新组织的设计和导入、市场营销、新视野创立等众多项目。1990年从零创办了麦肯锡韩国分公司，促使许多韩国企业，尤其是LG集团走向了世界。2002年，以催生“世界性的风险投资”为使命，和他人共同创建了Breakthrough Partners股份有限公司。
1978年毕业于东京大学工学专业，1983年留学斯坦福大学攻读硕士学位。1986年进入麦肯锡公司，领导了经营战略的立案和实施的援助、新组织的设计和导入、市场营销、新视野创立等众多项目。1990年从零创办了麦肯锡韩国分公司，促使许多韩国企业，尤其是LG集团走向了世界。2002年，以催生“世界性的风险投资”为使命，和他人共同创建了Breakthrough Partners股份有限公司。
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