思考的技术(“全球五位管理大师”之一，“日本战略之父”大前研一集三十年经验之大成)

　　思路决定出路，没有了思路，也就没有了出路。
　　在充满危机与风险的当下，我们缺乏的不是技巧，而是揭发事物本质的动力和好奇心，缺少怀疑一切的心态和对固有模式的颠覆。
　　大前研一凭借他三十多年的管理咨询经验，为我们提供了一种全新的可借鉴的思考方式。
　　企业和个人唯有改变既有的思考模式，放弃对过去成功经验的迷恋，学习有创意的思考方法，方能找到正确的经营思路。

　　不能作为解决方案的就不是结论
　　 
　　累积实地访问的结果，假设我们可以得到两个结论：一、销售业绩无法增长，问题不是源自商品，而是业务员的销售方法；二、业务员的销售方法不对，是公司对业务员的培训有问题。
　　但是，在我的经营管理咨询公司里，这还不能称为结论。因为客户要的是怎么做才能解决问题，也就是我们必须导出解决方案。有的经营管理顾问或许会以像是提出解决方案的冷静口吻说：“应该致力于业务员的培训！”其实这种人没有资格当经营管理顾问。
　　以A公司的案子来说，好的方法就是指定五位全国业绩好的业务员，由他们来为其他业务员做培训。要在全国找五位可以培训其他业务员的优质业务员并不难，所以如果是我，我会提出包括遴选指导人员、培训方法、构建公司内部系统在内的具体解决方法。因为当我实地走访时，常会听到业绩不好的业务员说：“如果我也会这个业务员的销售方法就好了。”
　　当经营管理顾问只简单地说一句业务员需要再培训时，一般的公司领导往往就会大手一挥，将业务员的培训交给公司的人事培训部门处理。于是，业务员在人事培训部门的安排下，开始一连串刻板无聊的训练，例如：“介绍产品时不能直接看客户的眼睛，而是要看着客户的领带说话。”这种训练和销售商品根本毫无关系。所以，就算好不容易得到正确的结论，知道问题源自业务员销售的方法，也无助于改善销售状况。
　　除此之外，我还会试着和业务员同行。在实地访谈中，如 果发现令人担心的事，我会问业务员明天的预定行程，然后要 求业务员让我与他同行一日，即使为此取消我自己第二天既定 的行程也在所不惜。行前我会将准备好的录音机放在公文包里，记录业务员和客户说了哪些话、客户有什么样的反应等 等。这么做可以让我明白许多之前所不明白的事。
　　我还有过这种经验，我和某个公司的业务员在川崎车站前 碰面后，开车前往客户公司，可是却在车站周边的巷子里出不来了。他一面说“啊！好奇怪！怎么会这样！”一面在同样的地方绕圈。后，他跟我说：“对不起，大前先生！能不能请你在这里下车走过去？”结果我们把车停在车站附近，步行到客户公司。这就是业务员翘班偷懒的好证据。
　　不敬业的业务员，可能不会认真做好投标工作，也不会认真拜访客户，为这种业务员安排再多的培训都是枉然。由此我又可以推导出两个结论：一、应该解雇业绩排名在一百名之后的业务员；二、应该取消固定薪资制，采用绩效奖金制度。
　　如果不能直接告诉客户这么做就可以解决问题，就不能算是真正地解决问题。而且真正的解决方案，必然源自现场，如果不曾到过现场，只凭所看的数字，能够说的就只有“业务员不够，应该增加人手”“和竞争对手相比较，只要有四百名业务员就够了，所以应该解雇多余的一百位业务员”。但是，当出现反对声音时，就无法说服他们了，因为并没有足够的证据支撑这个结论。如果能够借着现场访问验证心中的结论，马上就可以针对反对的声音做出回应。
　　现在，我们就以此例作为练习题，试着做更深入的思考！
　　 
　　练习题
　　假设定价不合理是业绩无法提升的原因，你会怎么做？
　　 
　　解说
　　因为问题在于定价不合理，所以只要降价销售就可以了啊…… 千万不要这么轻易就下结论。如果有人问：“降价有利润吗？”你就 回答不出来了，或者笼统含糊地回答一句：“只要以合理的价格销售 就可以了！”有人质问：“合理的价格到底是多少呢？”你也同样无法回答。
　　碰到这种问题，如果不做某种试验，是得不到结论的。

　　“全球五位管理大师”之一，“日本战略之父”大前研一集三十年经验之大成
　　培养二十一世纪具有竞争力的思维方式