麦肯锡战略管理（麦肯锡高级合伙人 资深战略管理顾问，分享近30年构筑战略实战心得）

　　序章  思考战略之前必须牢记的内容
　　1 “战略”对任何人来说都是“武器”
　　2 用四个阶段掌握“制订战略的方法”
　　专栏1 “洞察”“选择”“一贯性”是成功的关键 
　　 
　　部分 理解战略
　　章  明确“经营是什么”
　　1 将经营“因式分解”
　　2 “优秀的经营活动”有三个共同点
　　3 “优秀的经营者”共有的“眼光和态度”
　　专栏2 领导者应该采取的行动和具备的能力
　　 
　　第二章  明确“战略是什么”
　　1 理解“战略”的本质
　　2 为什么需要战略？
　　3 制订战略时“停下脚步”也很重要
　　4 “战略初学者”应该注意的四个关键
　　专栏3 为员工描绘愿景
　　 
　　第二部分 掌握制订战略的方法
　　第三章  通过三个阶段来制订战略
　　1 把握制订战略的流程
　　专栏4 善于通过会议进行讨论的人更胜一筹
　　2 阶段：定义战略的目标与边界条件 事前确认战略的目标与边界条件
　　3 第二阶段：分析与把握经营环境和课题 通过筛选课题把握“取得胜利的关键”
　　4 第三阶段：设定战略的方针和行动计划 “答案”由“方针”和“措施”两部分组成
　　专栏5 目光长远、打破现有观念
　　 
　　第四章  阶段：定义战略的目标和边界条件
　　1 正确把握战略的目标
　　2 制订具有挑战性的目标
　　3 确认边界条件、减少“制约”
　　4 找出隐藏的边界条件
　　5 通过“书写”整理思路
　　专栏6 获取促使人行动的“工具”
　　专栏7 尽早参与重要项目
　　 
　　第五章  第二阶段：分析与把握经营环境和课题
　　1 从两个角度对经营环境进行分析
　　2 个C：顾客 理解“自己的顾客”
　　3 第二个C：竞争对手 把握竞争状况
　　4 第三个C：企业 利用框架对企业进行客观分析
　　专栏8 能够取得数倍成果的“杠杆效应”
　　5 “洞察力”的差距决定了战略的品质
　　6 让课题浮现出来
　　7 通过筛选找出重要课题
　　专栏9 通过“跨界”实现突破
　　 
　　第六章  第三阶段：设定战略方针与行动计划
　　1 找出解决重要课题的“方针”
　　2 根据课题选择战略方针
　　3 确定方针需要“评价标准”
　　4 战略没有“标准答案”
　　5 设计符合方针的“措施”
　　专栏10 判断就是“舍弃”
　　6 将战略落实到“执行计划”和“事业计划”上
　　7 利用检查表对战略方案进行*终检查
　　专栏11 防止组织“老化”
　　 
　　第三部分 制订与执行战略的思考方法
　　第七章  掌握制订战略必不可少的思考方法①【逻辑思考】
　　1 为什么需要逻辑思考？
　　2 逻辑思考的基础① 用“为什么”和“怎么做”打开逻辑的大门
　　3 逻辑思考的基础② 分析思考的基本方法：逻辑树
　　4 逻辑思考的基础③ 利用“空—雨—伞”制订战略
　　5 逻辑思考的基础④ 利用金字塔原理对逻辑结构进行检查
　　6 逻辑思考的基础⑤ 建立“假设”，消除无用功
　　专栏12 时刻保持激情
　　 
　　第八章  掌握制订战略必不可少的思考方法②【多元思考】
　　1 为什么需要多元思考？
　　2 多元思考的技巧① 完成思考后，先停下脚步
　　3 多元思考的技巧② 站在他人的立场上进行思考
　　4 多元思考的技巧③ 根据不同的标准进行思考

　　山梨广一，1954年生于日本东京，本科毕业于东京大学经济学部，硕士毕业于斯坦福大学。他早期就职于富士胶片公司，后进入麦肯锡咨询公司就职，成长为资深合作人。作为麦肯锡资深顾问，他具有多个行业的企业战略制订与机构改革、市场营销、运营改革等方面的经验。他著有《麦肯锡简明战略》《麦肯锡高效工作法》《逻辑思维极简工作法》等。

　　许多中小企业的经营者、创业者，以及大公司的管理者、项目负责人在制订企业战略时会面对各种问题和情况，既要考虑竞争对手的扩张情况，又要考虑到本公司的组织、财务、人事等方面的实际情况。因此，管理者常常对于如何制订合适的企业战略感到非常困惑。
　　作者以近30年的麦肯锡咨询顾问的经验为基础，论述了制订企业战略的基本步骤和重点，以便在管理者在思考如何制订面向未来的企业战略时也能有所借鉴。
　　本书没有讲述一般战略管理教科书中烦琐的细节，而是聚焦在如何制订企业战略的重点内容上。本书并不涉及深奥的战略管理理论，可以让读者顺利迈出制订企业战略的“步”。