战略人力资源管理架构

　　第一章  人力资源管理未来走向
　　   一、业务需求是人力资源管理第一需求
　　   二、“人才客户化”不再是空谈
　　   三、新技术提高人力资源管理效率
　　   四、“对”的人才是“好人才”
　　   五、人力资源管理要真正创造价值
　　第二章  人力资源管理终极价值：为战略服务
　　   一、战略发展三大维度
　　   二、人力资源管理战略解码四条主线
　　   三、战略人力资源管理架构
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　　张小峰中国人民大学博士，华夏基石管理咨询集团副总裁、高级合伙人，组织与人才发展研究中心总经理，“HR赋能工坊”平台创办人，多家上市公司常年顾问，工业和信息化部、国务院国资委、人力资源社会保障部专家组成员，中国人民大学、中国政法大学、厦门大学、天津大学特邀讲师。拥有近20年的人力资源管理和咨询经验，为国家电网、中国石油、中国移动、中国银行、中国人民银行、民生银行、中国信科、中国化工、招商局集团、今日头条、百度、海尔等近百家机构提供战略、组织、企业文化及人力资源管理方面的咨询，出版多部专著。吴婷婷    中国人民大学硕士，华夏基石管理咨询集团高级合伙人，组织与人才发展研究中心副总经理，“HR赋能工坊”平台首席专家，为国家电网、中国石油、中国移动、中国银行、中国人民银行、民生银行、中国信科、中国化工、招商局集团等近百家机构提供组织、企业文化及人力资源管理方面的咨询。

　　随着时代和企业实践的发展，人力资源管理不断演进。最显著的趋势是人力资源管理架构朝着战略导向转变，追求成为企业的战略及业务伙伴，希望通过人力资源的战略支撑作用，推动企业整体战略目标的实现。
　　本书的主要目的是解决战略人力资源管理专业能力提升的问题，从系统的视角，将企业战略目标实现纵向分解为责任线、能力线、目标线、资源线和改进线，将组织层面战略目标对应的日常要求落实到人力资源管理的部门、岗位、薪酬、绩效、招募、培养等具体动作层面。横向以人力资源管理专业职能为牵引，通过组织发展、人才发展、文化发展三条主线，将散落的人力资源管理职能耦合为战略人力资源管理子系统，以矩阵式人力资源管理模式承接战略目标的实现，提高各模块的专业价值。
　　这种人力资源管理创新体系重构了人力资源管理各要素在新架构中的位置和效用，使得人力资源管理具有更加清晰的服务目标，也使其价值和重要性得到了极大提升。

　　第一章  人力资源管理未来走向
　　   一、业务需求是人力资源管理第一需求
　　   二、“人才客户化”不再是空谈
　　   三、新技术提高人力资源管理效率
　　   四、“对”的人才是“好人才”
　　   五、人力资源管理要真正创造价值
　　第二章  人力资源管理终极价值：为战略服务
　　   一、战略发展三大维度
　　   二、人力资源管理战略解码四条主线
　　   三、战略人力资源管理架构
　　第三章  七步将战略责任落实到组织和岗位
　　   一、界定管控模式：实现1 1>2
　　   二、完善高层治理，合理分配经营权与所有权
　　   三、设置组织架构，布局整体组织运作方式
　　   四、确定管控界面：授权有道分权有序
　　   五、梳理流程，夯实组织能力基础
　　   六、细化部门和岗位设置
　　   七、基于组织规划提出人才及其他规划
　　第四章  组织效能管理：企业战略成功的**条件
　　   一、组织效能是衡量组织能力的标准
　　   二、典型组织效能模型解析
　　   三、四步构建组织效能评估模型
　　   四、五阶段开展组织效能评估
　　   五、组织效能改进循环
　　第五章  人力资源规划：落在人才供应链计划
　　   一、人才盘点：摸清现有人才队伍现状
　　   二、需求预测：战略推演人才队伍整体需求
　　   三、内外部分析确定人才队伍配置计划
　　   四、人力资源规划与专项人才计划
　　   五、人才供应链保障人才规划有效落地
　　第六章  文化力：培育战略核心竞争力
　　   一、文化的力量和价值
　　   二、使命愿景：寻找心中的梦
　　   三、文化理念：持续发展的纲领性文件
　　   四、价值观：企业的灵魂
　　   五、行为规范：显性化的价值观
　　第七章  两张关键的组织能力建设地图
　　   一、人才发展要为组织能力提升服务
　　   二、管理力地图：按图索骥选拔“好干部”
　　   三、专业力地图：能力阶梯导向精准成长
　　第八章  人才发展与组织发展同频共进
　　   一、人才发展基础：绘制两张地图
　　   二、人才能力提升工具箱
　　   三、从学习地图到知识管理
　　   四、企业大学“123X N”
　　第九章  奋斗者机制：树立最美榜样
　　   一、奋斗者：企业价值的创造者
　　   二、奋斗者的组织保障与日常管理
　　   三、六步打造奋斗者人才工程
　　   四、奋斗者机制与五大机制联动
　　第十章  组织绩效：关注战略解码后的关键控制点
　　   一、绩效管理要升级为经营管理系统
　　   二、战略解码，寻找关键控制点
　　   三、分层分类确定组织绩效考核模式
　　   四、将组织绩效融入经营体系
　　第十一章  个人绩效：从绩效考核到全面绩效提升
　　   一、个人绩效：从战略到行为的层层分解
　　   二、绩效评价：从“结果说”到“全面说”
　　   三、绩效指标：五源合一全面评价
　　   四、精准考核：要区分干部和员工考核方式
　　   五、绩效考核十大方法
　　   六、沟通：绩效管理生命线
　　第十二章  价值观考核决定人才长期发展机会
　　   一、价值观适配决定人才长期发展机会
　　   二、行为体系是价值观评价的基准
　　   三、行为锚定开展价值观考核
　　   四、价值观考核“九宫格”及结果应用
　　第十三章  一级激励机制：导向冲锋，激励价值增值
　　   一、四类工资总额决定机制
　　   二、N个专项调节包配套管理导向落地
　　   三、四种典型高管薪酬模式实现价值引领
　　第十四章  薪酬内部分配：持续关注公平感
　　   一、从两个方面开展内部薪酬调研
　　   二、薪酬管理基础：3P1M
　　   三、七种差异化的薪酬模式
　　   四、设计薪点表，形成薪酬全景图
　　   五、三维立体薪酬调整机制
　　   六、福利与津贴
　　   七、中长期激励工具箱
　　第十五章  中长期激励：企业和个人命运与共
　　   一、利益共享机制：人才参与分享企业利润增值
　　   二、三类中长期激励工具各有所长
　　   三、中长期激励设计“六定”法
　　   四、企业实操：典型中长期激励工具箱
　　第十六章  荣誉体系：榜样的力量是无穷的
　　   一、榜样：寻找企业中的平凡英雄
　　   二、要多给英雄一些荣誉激励
　　   三、荣誉激励五部曲
　　第十七章  干部管理体系搭建：抓住五条主线
　　   一、明确标准，夯实管理基础
　　   二、按图索骥，相马赛马一体化
　　   三、增量激励，刚性兑现，严格退出
　　   四、开展全生命周期能力提升计划
　　   五、打好干部梯队“储备战”
　　第十八章  复盘与改进：下次要比上次好
　　   一、复盘：例行管理推动组织发展
　　   二、内部人才市场与汰换计划
　　   三、以文化反思推进自我超越
　　第十九章  人力资源管理数字化：大势所趋
　　   一、人力资源宏观“数字六化”
　　   二、人力资源微观“数字七化”
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　　张小峰中国人民大学博士，华夏基石管理咨询集团副总裁、高级合伙人，组织与人才发展研究中心总经理，“HR赋能工坊”平台创办人，多家上市公司常年顾问，工业和信息化部、国务院国资委、人力资源社会保障部专家组成员，中国人民大学、中国政法大学、厦门大学、天津大学特邀讲师。拥有近20年的人力资源管理和咨询经验，为国家电网、中国石油、中国移动、中国银行、中国人民银行、民生银行、中国信科、中国化工、招商局集团、今日头条、百度、海尔等近百家机构提供战略、组织、企业文化及人力资源管理方面的咨询，出版多部专著。吴婷婷    中国人民大学硕士，华夏基石管理咨询集团高级合伙人，组织与人才发展研究中心副总经理，“HR赋能工坊”平台首席专家，为国家电网、中国石油、中国移动、中国银行、中国人民银行、民生银行、中国信科、中国化工、招商局集团等近百家机构提供组织、企业文化及人力资源管理方面的咨询。

　　随着时代和企业实践的发展，人力资源管理不断演进。最显著的趋势是人力资源管理架构朝着战略导向转变，追求成为企业的战略及业务伙伴，希望通过人力资源的战略支撑作用，推动企业整体战略目标的实现。
　　本书的主要目的是解决战略人力资源管理专业能力提升的问题，从系统的视角，将企业战略目标实现纵向分解为责任线、能力线、目标线、资源线和改进线，将组织层面战略目标对应的日常要求落实到人力资源管理的部门、岗位、薪酬、绩效、招募、培养等具体动作层面。横向以人力资源管理专业职能为牵引，通过组织发展、人才发展、文化发展三条主线，将散落的人力资源管理职能耦合为战略人力资源管理子系统，以矩阵式人力资源管理模式承接战略目标的实现，提高各模块的专业价值。
　　这种人力资源管理创新体系重构了人力资源管理各要素在新架构中的位置和效用，使得人力资源管理具有更加清晰的服务目标，也使其价值和重要性得到了极大提升。